泰德·特纳的传媒经营策略

开篇：润墨网以专业的文秘视角，为您筛选了一篇泰德·特纳的传媒经营策略范文，如需获取更多写作素材，在线客服老师一对一协助。欢迎您的阅读与分享！

虽然泰德・特纳已逐步淡出传媒界(2003年他辞去了美国在线―时代华纳的副董事长职务)，但谁也不会否认泰德・特纳是一位媒体天才。他从亚特兰大的一个小户外广告公司开始，陆续涉足的领域包括经典影片、24小时新闻节目、动画片和体育比赛，在1996年最终以75亿美元将特纳广播公司并入时代华纳集团。他在20世纪80年代和90年代的传媒界叱咤风云：他改写了新闻的定义；他促成了传播界的革命；他实现了麦克卢汉的“地球村”概念。今天，传媒界又面临着一次新的革命与转型，让我们回望特纳的光辉岁月，看看他是如何达成这些成就的。

策略一：敢为人先

在企业竞争中，在成本和差异越来越难以成为可以保持竞争优势的策略时，敢为人先就成为企业获得长期高于平均利润水平的主要来源。敢为人先的运用往往比后动优势大，所获利润也多。敢为人先的优势表现在：①独占市场；②先入为主，包括提高知名度和建立游戏规则；③有权利为后来者制造障碍。

在泰德・特纳的人生履历中，他抢占了众多美国传媒界的第一名。CNN，这个世界上最早成功创办的全天24小时连续播放新闻节目的有线电视新闻网，独霸美国新闻频道达16年之久。

建立超级电视台(TBS Superstation)，可以算得上是特纳的一种革命性的远见卓识，因为超级电视台提供了一个非常有效的方法，能够把一个地方电视台成功转变为一个全美电视台。在通过卫星传送电视节目前，亚特兰大17频道只是一个苟延残喘的地方超高频电视台，但利用卫星传送6个月后，特纳的超级电视台以一个月25万户的速度剧增，到1979年，超级电视台的全国观众突破200万，这是他公司所在地佐治亚州观众的两倍。这一策略的实施，不但使其广告费用从地方台层次提升到全国性费率，而且在超级电视台的带动下，特纳传播公司的市场价值达到5000万美元。

率先购买职业运动队。职业运动队是垄断性资源，而且这样的资源不可再生。如果这些垄断性资源被某一传媒所拥有，这一传媒不但在品牌攀附、传播影响、优质客户开发、主营业务延伸上都占得先机，而且会成为它的独家资源，这样，在日益同质化的传媒竞争中就会凸显其特色，这是一条保持持续竞争优势的思路。在美国传媒界，特纳是第一个购买职业运动队的老板，他先后购买了亚特兰大勇士棒球队(Atlanta Braves)、亚特兰大老鹰篮球队(Atlanta Hawks)、亚特兰大鹅鸟曲棍球队(Atlanta Thrashers)。在20世纪70年代末到80年代初，这些球队是超级电视台每月增加10万个有线电视用户的强大动力。

NBC前首席执行官兼总裁罗伯特・赖特对此曾经做过这样的总结：“特纳能够在大多数人意识到问题之前发现一些非常明显的东西，打个比喻，就好像我们大家同是在观赏一幅画，但特纳却能够看到你根本看不到的东西。而且一旦他看到这些内容之后，我们每个人才会恍然大悟似的发现。其实这正是我们每个人都司空见惯以至于让我们熟视无睹的东西。”①正是由于特纳具备这种由灵活的头脑和敏锐的洞察力发现和识别机遇、时刻注意自己周围的环境的变化、细心洞察市场动向的胆略和远见卓识，所以在面临决策时，他才能够沉着冷静地分析各种情况，并在第一时间迅速抓住机会，果断采取行动，为特纳集团赢得持续发展的契机。

策略二：内容先导

“内容为王”与“渠道为王”一直是近年来传媒业内争论的话题，如今，随着数字技术、网络技术、卫星技术的发展与政府管制的放松，渠道与日俱增，“渠道为王”的竞争思路已经捉襟见肘，“内容为王”愈见其真理性。早在30年前，泰德・特纳就已将其发挥到极致。

在20世纪70年代，泰德・特纳购买电视节目时就与众不同，当时大多数电视台，尤其是捉襟见肘的独立电视台，播出的节目只是取得播映权，之后版权又回归到原来的所有者。特纳常常打破传统，改用尽可能买断的做法，以便一播再播。

1976年，为了确保自己的超级电视台不会被剥夺转播棒球职业联赛的权利，特纳专门收购了亚特兰大勇士队，后来又购买了亚特兰大老鹰篮球队和亚特兰大鹅鸟曲棍球队。同时他也是体育转播内容的主要买家之一。1984年，特纳以2000万美元和全国篮球协会(NBA)签约，放弃20场亚特兰大雄鹰队的转播权，交换整个篮球协会秋季的有线电视独家转播权；1989年，特纳又买下世界摔跤锦标赛的转播权。特纳的得力助手伍勒斯曾表示：“我们对什么都有兴趣――棒球、篮球、赛车、摔跤。只要说得出来的，我们就照单全收。”②多年来，特纳传播集团在体育转播上不遗余力，播出过上百场勇士队比赛、26场“雄鹰队”比赛、8场全美篮球协会每周大赛及决赛、10场大联盟比赛、所有美国大学生篮球决赛、6场猎鹰队美式足球等比赛。

1985年8月，特纳决定出资15亿美元收购米高梅电影制片厂、卡尔佛电影城及其拥有3500多部电影的电影资料馆。到1986年交易结束，特纳为了米高梅2110部经典老片，加上华纳和基思・奥菲厄姆电台的1450部电影，总共付出了11亿美元。为了这些，他不得不出售米高梅其他的所有资产。1987年，特纳又买下基思・奥菲厄姆公司未包括在米高梅交易内的750部电影。1991年特纳以3．2亿美元收购了汉纳―芭芭拉公司(Hamna-Barbera)，其动画资料馆拥有3000多部半小时的卡通经典之作，数量几乎占到这个国家生产的全部卡通影片的1／3，而且不乏像《妙妙熊》、《摩登石头人》之类的优秀作品。上述两项交易，其他人普遍认为出价过高，觉得特纳是个冤大头，但事实证明他们的认知大错特错。利用上述节目资源，特纳开办了特纳网络电视(TNT)、特纳经典电影频道(Turner Classic Movies)、卡通电视网(Cartoon Network)等，而且特纳广播公司超级电视台的节目时间也经常由这些资源来填充。

策略三：多元利用

传媒的产品是信息，而信息与物质不同，它具有共享性。因此，可以充分利用这种“只能被看，不能真吃”的特性，实现“一鱼多吃”的运作机制。特纳就是这方面的专家。

CNN每天取得的丰富的新闻和信息，已超过路透社，使特纳成为世界最大的新闻搜集机构的主人。于是，特纳将整套的CNN现场新闻分销转播到世界各地600多个电视台。CNN的声音部分，即CNN电台的节目核心，也分销到世界上数百个公、私营电台。CNN有关波斯湾战争及苏联解体等重大新闻事件的报道，则重新包装成书籍，由特纳出版公司印行问世；特纳家庭娱乐公司负责把CNN的新闻画面、特纳网络电影和卡通网的动画，改变成录影带或DVD的形式出售。

CNN还利用自己拥有的4000多名员工和39个分部创造的新闻素材，通过资源的共享，不断地在国内和国际市场扩展，成为包括CNN(新闻频道)、CNN Headline News(简明新闻频道)、CNN International(国际频道)、CNN fn(金融新闻频道)、CNNSI(Sports Illustrated体育新闻频道)、CNN en Espanol(西班牙语频道)、CNN Airport Network(空港新闻网)、CNN Radio(广播新闻)、CNN RadioNoticas(广播简报)、CNN Interactive(互联网络)和一个新闻机构(CNN Newssource)在内的庞大新闻网。

在特纳进军国际市场过程中，同样是一本万利，“这真是不费吹灰之力，基本上只要送上卫星，传送现成的节目就可以了”。特纳网络电视把一些节目配上西班牙文和葡萄牙文，结果拉丁美洲分公司开播不到一年便已产生盈余；1993年年初，特纳开播俄罗斯首家商业电视台。当时，时代华纳、迪士尼、BBC和其他许多家西方媒体都不是他的对手，而这家电视台的节目，除了俄罗斯节目需要花钱外，其他的节目用CNN的新闻和特纳广播公司和特纳网络电视的电视节目、电影和卡通就可以了。

泰德・特纳迅速扩张的思路为上面的行动作了最好的诠释。“我们把产品重新销售一次，买下大量的节目，再找出最多的销售渠道。”也就是说，“我们好比是一个现代化的养鸡场，我们把鸡脚磨成粉做肥料，内脏用来做狗食，羽毛做枕头，甚至鸡粪也可以做肥料，充分利用鸡的每个部分。这就是我们的宗旨。”③（本文为河北省社科规划项目成果，编号为ＨＢ08ＢＸＷ003,课题名称为：“钻石体系”与河北文化产业竞争力的提升）

注 释：

①肯・奥塔莱[美]著，韩平、吴志国译：《泰德・特纳传》，中信出版社，2007年版。

②③波特・比布著，郑怀超译：《出奇制胜――媒体天才特德・特纳传奇》，上海译文出版社，1996年版。

（作者单位：河北大学新闻传播学院）

编校：张红玲