凡客做错了什么
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穆胜：北京大学光华管理学院工商管理博士后，资深互联网商业模式观察者。著有《叠加体验：用互联网思维设计商业模式》
互联网商业的世界中，不管商业模式如何纷繁复杂，但其用户体验无外乎三种：功能出色的完美终端、让人愿意归属的价值群落（让人从情感上喜欢产品）和可以无限获取资源的云端服务。
传统企业对几类体验任选其一，深耕到底。互联网思维则是要以互联网技术（屏幕交互、Web3.0等）为基础，将这些不同的体验进行叠加，形成体验之间1+1>2的协同效应。
完美终端和价值群落是端口，分别通过功能吸引和价值认同导入用户，并形成对于用户的影响力。而云端服务是另一个空间，互联网企业在这里匹配用户和资源供给企业，形成交易，雁过拔毛。
这些产品体验一层叠加一层，形成了两类典型的互联网商业模式。第一类是仅仅玩“端口”，即“完美终端+价值群落”，社群就是为了驱动“爆款”出货；第二类是“端口+云端”，即“完美终端/价值群落+云端服务”，可以用任一端口导流，也可以用双端口导流，再为导入的用户提供高增值的延伸产品（或通过为他们推送广告获利），这是在捕获“长尾需求”。
凡客诚品（以下简称“凡客”）正是两类商业模式的实践者。早期的凡客，完美终端简洁（聚焦做出好衬衣），价值群落清晰（韩寒等作为品牌箭头），利用社群拉动了疯狂出货，是第一类商业模式的精彩演绎。中后期的凡客，为了获得更加丰厚的收益，推动上市，转型第二类商业模式，开始扩充产品品类，走向云端服务。按理说，凡客本可以凭借完美终端和价值群落两个端口先行一步的优势，成为电商中的一道亮丽风景。但是，由于其自身的冒进，违背了互联网商业模式的逻辑，失去了对于云端的驾驭，不仅没有像后来的聚美优品一样顺风顺水，反而是走入了其最先模仿的PPG的衰败模式。尽管有着雷军等外力的倾力相助，陈年也在全力主导转型，但是想要再重回往日的江湖地位，恐怕并不乐观。
看来，走上云端的第二类商业模式不是那么好玩的。凡客究竟做错了什么？
曾经：事就这样成了
凡客是陈年这个互联网老兵一手缔造的，自卓越网和我有网之后三度创业的他，背后累积了强大资源，这当然为凡客设定了一个耀眼的起点。但是，让凡客真正迅速成长起来的，还是他们“完美终端+价值群落”的用户体验联动的商业模式。
完美终端
2007年10月18日，凡客网站正式运营，上线的只有两款衬衫。陈年的目标是，初期学习PPG，中期学习日本杂货品牌无印良品，最后是做国际服装顶尖品牌的颠覆者。他们模仿PPG模式，砍掉渠道，放弃生产，只做品牌，用电话直销模式来卖衬衫。尽管没有工厂，但当时的凡客走着高性价比的精品路线，标榜着做BOSS或者杰尼亚的颠覆者，用最好的工厂、最好的面料，但价格却是BOSS和杰尼亚的五分之一。
2009年，凡客开始尝试多品类，6月，女装童装上线；9月，鞋类上线。2010年，凡客开始跨界，不再拘泥于衬衫、Polo衫和裤子，而开始卖帆布鞋、短袖T、雪地靴和羽绒服等等。这个阶段，品类的扩张还是比较稳健，而且基本都控制在年轻人的“标配服饰”上。
刚开业时，陈年曾花了20万在《读者》上打了一期广告。但很快，这位熟悉互联网的创始人就意识到网络的力量。2008年1月，陈年摒弃了PPG惯用的电视和平面媒体路径，放弃了电话直销模式，开始尝试在互联网上投放点击广告。一个月后，凡客来自网络的订单达到50%。
除了对于产品本身的专注，凡客是在营造用户体验方面醒悟得比较早的公司。2008年，他们就开始组建自己的物流公司――如风达，坚守住物流配送的最后一公里。经过三年的时间，如风达从北京、上海、广州三座城市的5个站点，发展到了覆盖28个城市的150个站点。依托于如风达实现的“先试穿再签收，快速退换货”成为了凡客的一大卖点，也帮助其聚拢了一大批忠实用户。
一系列的操作后，凡客的完美终端成为“售卖全民时尚的网上店铺”，聚焦目标用户群清晰，体验界面异常简洁，功能也足够出色。
价值群落
严格意义上说，相对产品体验，凡客这家充满互联网基因的公司最擅长的是做营销。这也许与陈年本人的文人出身和互联网经历有关。已经离职的凡客副总裁王春焕对他的评价是：“市场敏感度奇好，而且这还是天生的。”此外，当时的凡客也聚集了太多的营销人才，包括乐视网副总裁杨芳、已经离职的吴声以及许晓辉等。
2010年，凡客诚品的营销能量得到集中爆发。5月，凡客买了一些路牌，准备放韩寒和王珞丹代言的凡客广告。但陈年发现路牌广告的画面有一大片空白，于是就将客户带来的电视脚本的字幕，删减之后放了上去。于是，“凡客体”横空出世。
“凡客体”铺天盖地地出现在公众的视野，并在互联网上迅速掀起了全民造句的狂潮，这成为了当年最热门的网络事件。敏感的凡客营销团队开始紧密关注凡客体的动态，在微博、豆瓣、论坛等互动平台分头进行联动。于是，凡客的品牌被网友们一遍又一遍，自发地传播着。
之后，凡客于2011年5月推出了黄晓明“挺住体”、10月推出了李宇春的“生于1984”，直到2012年韩寒的“春天体”……每一轮的新“凡客体”，都能引发互联网上的传播热潮，口碑营销、病毒营销、达人营销等方式也成为了凡客营销的拿手好戏。
令人尖叫的文案，配合着韩寒、王珞丹、黄晓明的励志形象，明星被拉回“凡间”，与粉丝们共同分享相似的成长经历。这一切为凡客注入了年轻、文艺又特立独行的基因，使其受到一二线城市白领和高校学生的喜爱，大家愿意为自己打上“凡客”的标签，凡客也成为了“平民时尚”。传统服装品牌还在比拼款式，凡客已经开始为品牌“讲故事”了。
完美终端+价值群落
价值群落主张的“凡客”真性情，平凡中对于理想的追求，配合上完美终端简洁但物美价廉的产品，两者完美地结合，结果就是疯狂的出货，疯狂的“平民时尚”。如果我们不看后面的故事，凡客将第一类互联网商业模式演绎到了极致，我甚至认为，单单以凡客截止2010年年末的表现为样本，任何价值群落拉动完美终端出货的例子都不能够超越其表现。以下几组数据可以说明一切：
2008、2009年，凡客销售额分别为5亿和6亿，复合增长为150%；而在2010年，销售额达到20亿，复合增长为300%。
2010年，VT（凡客T恤）卖了230万件，仅上线当天带来的新用户就过万。
2010年用户的总增长，是2007-2009年三年之和的两倍。
还有一个证据可以说明当时价值群落对于完美终端出货的拉动――据陈年在2012年的描述，凡客80%的销售额来自二次购买，这在B2C行业里极为少见，说明凡客的货物基本都是粉丝在买单！
当然，不可避免的，每一次狂欢的背后凡客也付出了相应的代价。2010年7月至2011年6月，凡客在营销上的费用达到4.64亿元，接近销售额的20%。2011年凡客的营销费用达到5亿元。但不管如何，此时的凡客，的确走在正确的道路上。
路上迷失：一步错，步步错
但是，第一类商业模式不是他们的终点。T恤、帆布鞋平民时尚的“标配”创造的销售数据规模太小，显然不能让凡客迅速实现上市。于是，陈年开始带领凡客转型第二类商业模式，狂热地扩充品类，走向云端。但是，正是这个决策引发了一连串的问题，让他们深陷险境。
狂热冒进
2010年，凡客疯狂出货，好像做什么都能卖出去。当时流传这样一个故事。陈年去义乌转了一圈，回来和两个员工说，“你们去做丝袜吧。”两人晕头转向开始行动，稀里糊涂也做成了2010年的畅销品。这种SKU（库存单位）的迅速扩张意外地给2010年的凡客带来了巨大变化和收获。陈年发现“产品驱动”替代“用户驱动”，正在成为推动凡客高速发展的动力。2010年年底，陈年一再调高2011年的业绩目标，从40亿提高到60亿元，再提高到100亿。彼时，所有凡客管理人员对此都信心十足。
2011年陈年的自信达到顶峰，他描述当时的心态：“我们认为自己会迅速变成一个制造企业，什么都由我们下单，什么都由我们设计，什么品类都可以做，只要贴上LOGO就能卖。”
于是，为了扩大销售额，陈年放权了。2011年，凡客开始了疯狂的品类扩张，他们招入了大量的员工，将不同的产品线拆分出更多的事业部，开始放任这些团队不断地在品类上开疆扩土，猛冲销售额。员工们也开始了狂热，从男女装，鞋子、家纺，到化妆品，甚至还开始卖电饭煲、拖把。反正开一条产品线就能多5000万的销售额。最多的时候，凡客有30多条产品线，SKU达到24万个。有些品类的试错成功了，比如T恤和帆布鞋。一个号称卖了1000万件，一个号称卖了500万双。但大多品类失败了，比如电饭锅、拖把。陈年回忆说，当时就有投资人反对，但他是公司的第一大股东，而且拥有的投票权比股份还多。所以，最终投资人妥协。
一些不该开拓的品类开拓了，直接的后果就是带来了错误的库存。
故土沦陷
除了品类扩张的失利，凡客最得意的产品也开始出现了质量失控。其实，凡客的高管，大多还是当年从卓越网或其他互联网公司而来，更擅长的是互联网的运营，而来自传统服装行业的人少之又少。正因为这样，凡客在对服装生产的整个流程上都缺少足够的控制力。
在生产上，凡客的代工厂与采购和生产人员驻地分离，采购和生产人员对于质量控制也不够专业。于是，产品质量问题开始频频爆发，衣服缩水、变形、褪色，鞋帮和鞋面分家，甚至断裂。
在设计上，凡客也是能力薄弱。除了帆布鞋上有一支成型的设计团队之外，其它品类的服装基本上都是靠买手去合作伙伴那里采购现成的产品。一直到2013年6月，凡客才建立起自己的版房，而此前诸如版式设计这种服装的关键环节也是草率地交给了代工厂。由于缺乏设计能力，从产品的角度来看，凡客的服装没有什么特点，甚至都不如同样是做服装电商起家的裂帛和韩都衣舍等“淘品牌”有号召力。
渐渐地，消费者对凡客产品的认知，从文艺范、性价比、舒适与自由，变成了质量差又土气的廉价品牌。从前积累的一大批用户从品味、需求到经济实力都在增长，凡客却在倒退；追求性价比的用户去了价格更低的淘宝，追求品牌的用户投向了zara、H&M、优衣库……
奋力自救
凡客并不迟钝，事实上，2011年的下半年，他们就已经嗅到了危机，开始自救，主要是调整品类结构与组织架构，砍掉膨胀时期的非服装类产品，并重塑公司组织架构。但是，这种自救显然不足以解决问题。2012年，自救继续，陈年开始压缩广告、进行裁员、消化库存，并进行供应链优化。
为了更好地管理供应链，供应商数量从200家砍到100家，优质供应商集中在了杭州、广州、北京三地，同时增加了速度快成本低的小型供应商。此外，还在缩减配送和物流。8月起，凡客全资自建的配送公司如风达全面收缩，经营快递的城市由26个减到6个，仅保留北上广深及西安和武汉。12月进行的大促销几乎是不惜一切代价的甩卖，终于将凡客积压的库存清空，回笼了十几亿元现金。到年底，凡客甚至连年终奖都没有发。
透过凡客一系列的调整战略不难看出，为了压缩成本，凡客不惜牺牲用户体验和物流配送速度。正是这一过度的收缩战略，才让凡客在去年12月19日遭遇订单积压的尴尬。2012年12月19日14点，凡客系统显示，各地仓储积压的待处理订单接近100万单。也就是说，有近百万用户的订单将会延迟送达。无奈之下，凡客CEO陈年第三次因为订单延迟向用户道歉。
拷问数据处理能力
这次疯狂扩张所带来的危机很快显现出来，2011年凡客的最终销售额为39亿元，与百亿目标相差甚远，而且为凡客带来了6亿元的亏损和14亿元的库存。糟糕的财务数字也让凡客上市的预期落空。
陈年在事后的反思中，多次将失利归咎于供应链失控。
当时的凡客，无法预测在两周以后某个产品的销量规模能有多少量级，只能是凭着感觉去预测哪个产品会火，哪个产品能卖多少。也就是说，凡客当时只能是凭着感觉，给代工厂下订单。这种没计划的生产，导致了运营系统的混乱，产生了大量库存积压。
最初，陈年说，凡客的库存问题并不严重，是服装业普遍的问题。在他看来，库存问题的产生，跟凡客的高速增长有关。如果凡客放缓发展步伐，肯定没有库存问题，但那不是凡客要走的路。但最终，他不得不承认凡客最缺乏的是“数据处理能力”。
这的确是事实，供应链失控的背后是玩不转数据，是互联网思维的缺位（或者说不成熟）。面对完美终端和价值群落导入的大量用户，陈年和凡客依然是用经营线下的思路来“赌概率”，在完成导流后，将一切自己认为可能的产品都向用户做推送。
一方面，这样的“强行推送”效率极差，导致大量上线的品类都无法实现出货，反而影响了用户体验，形成了库存。例如，有用户就反映“挑花了眼”。事实上，了解互联网用户体验规律的人都知道，并非更多的选择代表更好的体验，过多占据用户的眼球其实很危险，最好的体验是“直接给到我想要的”。
另一方面，这种“强行推送”降低了用户对于两个端口的感知，在、电饭煲和拖把之间，用户几乎忘记了凡客的完美终端是卖“平民时尚”的产品，也忘记了这是个“凡客”的价值群落。2012年上半年，凡客流量相对去年同比下降，几乎回到了2010年以前的水平，其百度指数也出现滑坡。
事实上，2011年7月，凡客数据中心就已经成立，陈年也越来越强调数据的重要性。但缺乏数据基因的企业，数据中心的任务被定位在“报警”上，仍然缺乏对业务的控制。
现今的摇摆：自营or平台
2011年至今，陈年已经反复三次对凡客进行反思，从盲目扩张到管理失控，再到虚荣心，几乎每次都能切中要害。凡客的收缩改革也在不断进行，甚至于2013年9-10月将办公室搬到了更便宜的亦庄。但是，年年反思，不断调整，却是年年亏损，上市计划屡次搁浅，只能靠融资输血来度过危机。2013年8月，凡客库存比上年同期减少了80%，这意味着亏损大大降低，但是，随库存同时降下来的还有销售额，也意味着离上市越来越远，凡客进退维谷。
从资本的态度中也可以看出凡客的困境，在2011年7月危机全面爆发后，居然没有资本再次进入，直到2014年2月，才由老友雷军领投带来1亿美元解困（但融资规模已经相对计划缩水一半）。
小米化改造
雷军在投资之后，毫不客气地指出了凡客的问题，希望他们回归产品。陈年显然也听进去了雷军的忠告。2014年，凡客试图用一款号称由奢侈品才敢用的300支面料打造的衬衫，来换回消费者的信任，其他的羽绒服、免烫衬衫等“极致产品”也开始向市场推出，这些产品都采用了“预订+限售”的饥饿营销模式，并取得了不错的销售成绩。
其实，小米化的路径显然无法立竿见影地解决问题，更多应该被看作是收缩战略的延续，是回归第一类商业模式。但是，布局在云端的资源又怎能轻易撤回？而与此同时，凡客要求上市解套的需求也越来越强烈。
小天猫化改造
2013年年初，凡客认识到自己能力的短板，也意识到四面出击可能带来的风险，于是决定将自营模式转型为平台模式。2013年3、4月间，陈年公开称，要将凡客这一平台开放给更多的传统品牌，而且称佣金扣点应该降到5%以下。到了今年5月，陈年又称，凡客2013年的战略重点是：开放与合作。
不过，凡客显然并不仅仅是补短板，与凡客自有产品有强烈竞争关系的产品也被引入了凡客，以至于业界都预测凡客会转型为“小天猫”。的确，此后的一段时间内，凡客站内的大量资源都分给了第三方品牌，这甚至冲击到了自有品牌的出货。但是在这个过程中，凡客利用进入的资源供给企业，实现了品类的恢复和扩张，重开了原已关闭的美妆频道，原本并非重点的家居频道的品类也有增加，其中的子品类包括汽车用品、小家电、数码办公。到2013年5月，凡客的销量中，已经有30%来自第三方品牌。
线上百丽？
到底是要做自营还是要做平台？陈年解释为要转型为“线上百丽模式”。香港上市公司百丽国际旗下既拥有Belle、Tata等十几个女鞋自有品牌；同时也是一家商，耐克、阿迪达斯等多个国际品牌；还是一家渠道商，拥有上万间连锁零售店。“百丽模式”是一种混合式的商业模式，表面上看，可以解决做平台还是做品牌的争议。
但是，陈年忘了一点，百丽模式对于自有品牌和引入品牌的分割是异常清晰的，他们尽量避免了同位竞争，但凡客的模式却太粗暴。虽然这些产品多来自第三方，使凡客没有库存压力，但对凡客作为一个服饰品牌的形象显然有混淆和稀释作用。如果要建设B2C的平台，凡客以现在电商中排名第十的体量和消耗殆尽的用户忠诚，也没有太大优势。如果要让资本介入，帮助凡客打价格战，以其当前的表现，又不太现实。
至今，凡客已经放弃了广告模式，陈年将其视为成本，却忽视了“凡客体”式的营销为他们搭建了一个价值群落，导入了大量“忠实的流量”。在完美终端上，他们已经随意扩大了用户的体验界面，把小商铺变成了大超市，但却没有意识到，用户有可能会不知道“凡客现在究竟是什么”，导入流量会失去效率。两个端口的优势消失后，云端的数据处理能力又没有显著提升，随着资源供给企业越来越多，会大大降低用户体验。凡客本可以走入聚美优品式的集约型发展路径，但却一路粗放狂奔，冒进到险局中。
凡客的未来，实在是让人难以乐观！