日本哈雷5个不可能任务

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哈雷机车在日本一片不景气当中，创造了高额业绩与市场占有率。其经营营销策略在业界是5个不可能的任务。

日本哈雷Davidson公司，令人大为赞叹其"非比寻常"与"无法置信"的地方计有五点。达成这项不可能的任务，是在担任了首位丰田汽车北京分分公司总经理后，跳槽来到哈雷机车的奥井俊史。在短短10年中，他建立了令人激赏的企业体质及营销策略。

在规模缩减的市场中，一枝独秀

身为机车王国的日本，对于机车的需求逐年下降。况且下降幅度还不小。

1982年的需求为329万台，而10年后的1992年却锐减至145万台。再历经10年后，到了2002年竟只有77万台。不难看出，每10年需求递减一半。当然，本田、山叶、川崎、铃木机车无一幸免如此窘境，但其中却有一家公司销售业绩扶摇直上。这就是哈雷机车。最近5年的业绩成长率为110％左右，稳步攀升。

751CC以上称之为大型机车。哈雷车种便是属于大型车款。在大型车市场中，10年前的1993年，哈雷机车的市场占有率排名第三，为16.3%。2000年跃居为第一，达到20.3%，并且持续维持成长态势。2002年的市场占有率为24.7％，依然东方不败。

奥井社长谈到："我们公司在三重枷锁下经营。"何谓三重枷锁呢？一是市场长期低落不振。二是竞争对手实力坚强。无论是本田、山叶都是全球性大企业，而日本哈雷机车公司，员工仅70位，是个十足的中小企业。三是商品价差高达2倍以上。哈雷车的售价大约为200万日币，而日本国产大型车之售价不及其一半。这就是奥井所言之三重枷锁。然而，在如此困难重重之下，哈雷机车是如何提升业绩的呢？

奥井说道："如果要卖机车，那么我们无法赢过对手"、"我们不卖商品，而是生活"、"让消费者买到快乐"仅此而已。

运用小型经销商，拓展生活品味的营销

奥井表示，这不是在贩卖商品。如果只是卖交通工具或是机车，哈雷一定会成为丝毫未具竞争力的公司，成为一个没存在必要的公司。所以卖的标的是什么呢？为了能将商品售出，奥井的思考策略是不卖商品而是一件交易的模式。一桩交易究竟是什么？那就是贩卖骑乘哈雷的乐趣、哈雷独特的生活品味。奥井把它称之为哈雷生活品味营销策略。

在具体作为上，哈雷还出版生活品味专辑。其中列举了10项乐趣的诉求：

・快乐骑乘

惟有哈雷才能享受这种奔驰的。

・快乐相逢

与哈雷机车的伙伴们交心，遨游在邂逅的世界。

・快乐换装

充分展现哈雷风采及个人品味的现代感。

・创造乐趣

创造全世界只有这一无二的哈雷。

・享受喜爱

未骑乘的日子，哈雷依旧温暖你的心。

・知的喜悦

蕴含着深奥的机制、历史、文化。

・选择的乐趣

哈雷的车种、零件品目完备如同宝库。

・竞速乐趣

与车身合为一体，奔驰竞速。

・海外交流乐趣

哈雷俱乐部会员遍及全球。

・满足感

获得更大的满足。目前使用者的满意度高达98%

为了让哈雷机车拥有人享受哈雷生活的乐趣，公司创办了HOG（哈雷车主俱乐部）。所有车主均附属于某一分部或经销商。日本哈雷公司与HOG分部经常策划哈雷生活的活动。经销商倡导哈雷生活，与顾客紧密结合，创造利润并强化公司体质。

奥井把零售称为推展娱乐，这种策略便称之为零售娱乐，也就是哈雷机车的贩卖手法。

以非财团系列的零售商来实现价值

所谓实现价值，换言之，即是维持价格。将商品的价值直接送到消费者手中。

目前无论是在日本甚至全球都竞相削价竞争。唯有售价愈便宜才能致胜的策略，已蔚为一大潮流。但哈雷却与众不同，以实现价值为目标，维持价格水准。

这样的销售策略必须要能确立商品系列，并且要有众多爱用者才能成功，无论是松下电器、资生堂、花王、普利司通、丰田及本田，均透过专属的销售渠道，维持售价实现价值。

但是哈雷的渠道流通机制并不尽然。哈雷旗下有118处销售点，其中15家为独立企业。他们不具备资本也没有雄厚的人才，奥井社长形容它为"不具汽车经销商规模的脚踏车行"，或许将其形容为小型企业更为贴切。为何他们不采行低价策略？为何又不便宜批发呢？实在是不可思议。

其理由虽无法用三言两语来详加剖析说明，但大致可就以下3点来略为解释其中一部分：

１．车族的名录、手册

哈雷在公司的宣传材料上印制了所有经销商及员工的照片，并注明能力评级。这份宣传手册每年发行2次。其目的主要是吸引所有相关者积极参与。

２．非制约式完全营销

哈雷公司对于所售出的每一台机车，均能掌握到由哪家经销商售出、卖给那位客户的资料。因此，所有车主透过任何一家经销商，均能登录为任何分部的HOG成员，此即所谓非制约式完全营销。在奥井尚未担任社长前并非如此，之前的作法是经销商依序批发配售，然后降价售出，所以变成连最后车主是谁都不知道的销售方式。

３．电话营销

将销售活动资料建立专门文档。引进试卖活动，且成效显著。例如针对试乘者进行电话营销，以吸引其购买。如图标，电话营销已成为女性从业人员极为重要的销售活动之一，且公司推动研修及训练。

因此，哈雷透过开放式渠道，成功实现价值。

不靠传媒建立品牌

哈雷机车成立至今已整整100周年了。这是美国引以为豪的品牌，在日本它的知名度更是远近皆知。不过在奥井总经理到任前，哈雷公司面临客户层次不明的困境，且外界对于哈雷的评价也不高，尽是"超贵"、"容易坏"、"缺零件"等负面的评价。

上文中曾提及，奥井社长每年针对所有购买哈雷机车的消费者举行2次顾客满意度调查，倾听心声。其中非常满意者有66%；满意者32%；不满、不明者有2%，这是2002年的问卷结果。近年来，回答"非常满意"的消费者不断增加，惊人的顾客满意、出人意料的信赖。

哈雷不采行广告宣传，那么又是如何建立品牌精神的呢？他们是通过举办活动来推展。哈雷公司将活动现场营造成休闲会场。由消费者担纲扮演舞台上的主角，会场洋溢着品牌特有的气氛。

奥井说道，在各项活动上会先行公布其LOGO标识，并附上在静冈县市场博览会的DM宣传手册，以建立"顾客接触点的活动体系、确立哈雷品牌的中心战略"。主张T层战略，并提出建议。亦即营造令人感动的体验层次，树立皇冠级消费者群体的理论。换言之，"认知并不代表会买"。

奥井自豪地说："哈雷是充分实现水口T层战略的最佳典型"。确实，哈雷具备惊人的魅力。

批发业的利润可达5.6%

所谓批发便是从制造商那里进货，然后销售给零售商。其间利润并不多。2003年8月，日经MJ针对日本批发业进行调查，发现469家受访公司的利润为1.5%。而哈雷机车2002年度之利润为5.6%。对批发业而言哈雷获利率之高令人难以致信。然而，他们又是如何达成这不可能的任务的呢？

提升价值的行销策略大告成功。

坚持销售价格，不陷入恶性竞争。

奥井彻底落实管理。

奥井总经理不仅希望哈雷日本公司能创造利润，他更希望让118个经销商能拥有利润。某家顾问公司谈到："经销商能听从奥井的指挥，正因为服从命令会创造利润。"希望读者也能注意到小型超优良企业哈雷Davidson日本这家公司。未来"不销售商品、销售事物、奥井式生活营销"将备受注目。