强化成本管理 提高市场竞争能力

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摘要：当前建筑市场竞争异常激烈，不少工程的造价已逼近成本，几乎无正常利润可言。如何在履行工程承包合同各项指标的同时控制成本，增加效益，已成为项目管理的一项中心任务。而项目管理中，成本管理师关键，核心，是反映一个企业经营管理水平的重要指标。分析好这一指标对强化成本管理，提高企业的市场竞争能力具有重要意义。

关键词：建筑；成本管理；造价；市场竞争力

中图分类号： F406.72 文献标识码： A

随着建筑市场竞争的日益激烈，建筑企业不但要勇于竞争，还要善于竞争，只有这样才能有活力，从成功企业的经验表明：想要在市场竞争中获胜，就必须要具备比其他对手更强的优势，并能够充分发挥这种优势。对于建筑施工单位来讲，担负着大量道路桥梁、给排水等工程建设管理的任务，加强企业成本管理、降低工程成本造价对施工单位来讲具有特别重要的意义。

一、加强成本管理的重要意义

1、对工程项目而言，技术方案、措施的优劣，对整个工程的影响最大。一旦技术方案确定，就意味着工程成本已基本确定。施工项目经理作为企业最基本的现场管理组织者，其全部管理行为的本质就是运用项目管理和各种科学方法来优化施工技术方案，从而降低工程的物质消耗和活劳动消耗，为业主提供质量高、工期短，造价低的建筑产品，成为企业经济效率的源泉。因此在全员中树立成本意识，加强成本管理尤为重要。

2、对工程材料而言,严格控制材料采购价格和管理使用成为增收节支的一个关键.施工费用中百分之六十是材料费用,为此在材料采购时做到多跑多看,货比三家,部分可以自己加工的自己加工,既降低了工程成本,也为公司取得了声誉,从而提高了企业的市场竞争能力,使企业在市场竞争中立于不败之地.

3、对工程管理费用而言,降低管理费用也是控制工程成本的主要途径.管理费用中管理人员工资占很大比例,在工程项目管理中,应遵循精简、高效的原则,根据项目特点选配人员,以岗定人,同时根据不同的施工阶段及时调整管理岗位和人员,是管理人员充分发挥能动性,既保持了工程的正常运转,又大大节约了管理费用,真正体现了项目化运作的动态管理。

二、我国当前建筑工程成本管理发展现状

建筑工程成本管理一般是指承包企业为使项目成本控制在计划目标之内所进行的预测、计划、控制、核算、分析和考核等管理工作。成本管理是一个复杂的过程,近些年来我国的施工企业以建筑工程项目管理为中心,提高工程质量,保证进度,降低工程成本,提高经济效益,尤其在我国加入WTO后,建筑市场全面开放,市场竞争更加激烈,这些建筑施工企业对工程项目在安全、质量、工期保证的情况下,加强工程成本管理,严格控制工程成本,争取降低工程成本,才能使建筑施工企业在市场竞争中立于不败之地。建筑业是国民经济中一个独立的、重要的物质生产部门,是国民经济的主要支柱之一。世界发达国家将建筑工程项目咨询机构、设计部门、建筑公司、国家建筑管理监督部门、建筑科研与教育部门,有效地综合在建筑整体内。而我国目前建筑还未与国际惯例接轨,施工承包企业对建筑工程项目成本的管理较国外的先进水平还有很大差距。因此,中国的建筑企业要在世界舞台上逐渐成熟,就必须要在技术经济、管理和法规上不断完善,从方法、观念、组织和手段入手,为接轨创造条件。纵观我国当前建筑工程企业的项目成本管理中也存在着很多的问题,严重影响了企业的经济效益和长期发展：(1)没有形成一套完善的责权利结合的成本管理体制；(2)成本管理意识薄弱,认识有局限性；(3)忽视工程项目质量成本的管理与控制；(4)忽视工程项目工期成本的管理与控制；(5)人员素质不高,责任心不强；(6)材料计划、采购、验收、保管使用制度不健全,没有编制合理的采购、使用、限额领料制度,造成损失和浪费；(7)施工程序安排不合理,导致窝工浪费,增加人力、物料和资金投入；(8)对项目成本预测不够重视；(9)成本核算流于形式,指导意义不大。

三、加强成本管理的措施和建议

（一）加强成本管理的基础工作

要加强成本管理，必须要把基础工作搞好，否则加强成本管理就是一句空话。要搞好成本管理的基础工作，必须掌握成本管理的自身特征，项目成本管理是一个动态系统管理过程，任何一个项目的成本在一定的建设周期内由于各种影响因素的变化而随之变化，其主体是项目经理，内容是项目经理对工程项目从开工到竣工全过程的一次性控制。因此，加强成本管理的基础工作应着重做好以下几点：

1、建立健全公司（处）、基层和项目体系三级成本管理体制。按照公司（处）为经济效益监控中心，基层为利润中心和项目体为成本中心的职能定位，把项目成本管理的各项管理要求和目标合理分解，渗透到经营生产和技术质量等各专业管理之中，落实到项目经理及各专业管理岗位，形成纵横协调的责任成本网络。实行分配与效益、效率挂钩，把激励机制引入到生产、管理的各个领域。

2、明确项目成本的构成，发挥工程预算在成本管理中的作用，根据工程的报价、预算及定额，在综合企业技术经济水平的基础上，合理确定工程计划成本，并提高计划成本的编制质量，使之既能符合工程实际，又能做到不漏项。区别工程费用开支那些可以进入成本，哪些则不能，以便加入控制，真正做到先算后做，质价双控落实到处。

3、彻底推行项目管理承包经济责任制。选择素质较高的和管理管理能力较强的项目经理，以工程造价为依据，进行项目成本经营承包责任制，对于盈利的按比例分成，直至全额留成，分成后一切的相应费用均由项目经理或项目体自行负担，对于亏损的也应相应扣罚，以确保公司利润。

4、增强总包管理能力。特别对于双包工程要以质量为前提，引入素质较高的施工队伍，防止以包代管、影响企业的声誉，砸了企业的饭碗。要按照总包管理的要求，增强总包合约能力和对其的约束能力，强化现场管理，为企业拓宽市场创造良好的外部环境。

5、加强项目成本管理的领导和监控。建立工程成本管理保证体系，规定各级经营管理责任制、大力开展项目经理任职评审、评优、创先等活动，围绕将成本管理和成本绩效列为主要考核内容，同时对年度考核达标的项目奖励予以重奖，既引入市场竞争机制，又体现透明度，又调动了积极性，同时也能很好的培育内部模拟市场，杜绝无人竞争的状况。

（二）正确处理好项目各项管理与成本管理的关系

对于建筑企业来说，成本管理是工程项目管理的关键、核心，但忽略了质量、工期、合同、技术、安全等，成本管理也就谈不上能够做好，在施工过程中必须保证建设质量，满足投资者对建筑物的使用要求，但是，这并不意味着建筑质量越高越好，当其超过合理水平时，就会造成不必要的浪费。 因此，在施工规划以及施工过程中，作为成本管理的核心，项目部必须找到一个质量与成本最低的理想点，尽量采用科学合理、先进实用的技术措施，力求既能保证施工质量，又能最小化建设成本，实现质量与成本的有机统一。同时，也应该正确处理工期与成本的关系，将工期成本控制在最低点。一方面要防止停工、窝工、返工等现象的发生，保证按期完成工程建设；另一方面也不能过度缩短工期，以防施工费用的剧增。

1、强化质量意识，牢固确立“质量第一”的思想，要建立完善的质量管理体系，坚决做到工程质量有人抓，有人管，真正把质量当做企业的生命看待，努力创造出一批精品工程，用质量给企业扬名，增强企业市场竞争能力。

2、强化时间观念，做到好中求快。认真理会质量、进度、造价三者的辩证关系。在组织施工中，采用工程网络管理技术，从每一个部位到每一个工序都要做到超前指导，确保工程进展完成率，使工人明确工期对成本的影响。

3、注重合约，加强管理。在当前建筑市场竞争异常激烈的条件下，一丝不苟的履行合约尤为重要。不能给业主留下“履约能力差”的印象，要干一个工程，创一个精品，交一个朋友，留一个好名声，为企业今后的发展奠定基础，从而进一步拓宽市场。

4、管理到位。每个岗位，每个人都要做到到其位司其职，都要有具体的工作要求，促使他们做好各自的本质工作。严格按照施工程序和方案进行科学的操作和管理，绝不能有丝毫的马虎。

四、结束语

在市场经济新形势下，如何搞好工程项目成本管理是一项综合复杂的系统工程，工程项目成本的发生涉及到项目的整个施工周期,从施工准备开始,经施工过程至竣工移交后的保质期结束。建筑工程项目成本管理是一项复杂的系统工程。不同的工程规模,不同的管理体制在成本管理方面都有差别。通过形成严密的成本管理体系,用统一的规范、责任来约束和指导工程参建人员的工作,就有利于达到“增产节约、增收节支”的共同目标。当项目成本控制管理得到有效的实施时,才能提高企业经济效益,企业才能在市场竞争中处于优势地位。

参考文献

[1]王振华.对建筑工程项目成本管理的探讨[J].甘肃科技.2010(01)

[2]李跃林.浅谈如何强化建筑工程成本管理[J].财会研究。2010(03)