智慧企业的壮大之路

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管理咨询公司的核心能力

和君创业在20多年的管理咨询实践和与跨国管理咨询公司的实战博弈过程中，领略了跨国管理咨询公司的核心能力，并将其总结为信息力、逻辑力和变革力，可以说这三大能力成就了麦肯锡、科尔尼、罗兰贝格、埃森哲等巨头的咨询神话。

当年和君创业深度介入为德隆系提供咨询服务时，唐万新就曾许与十亿身价拉拢和君创业合伙人入伙，并举证罗兰贝格的信息力试图说明本土咨询的不可为。难怪唐万新，事实上，几乎在德隆涉足的任何一个行业包括屯河西红柿“红色产业”、湘火炬汽配产业、徐工工程机械产业等，罗兰贝格都可以瞬间拿出几乎全世界每个犄角旮旯的详尽市场数据和统计分

析结论，不能不说这种信息力对企业家极具震撼效果。

俗话说得好，“台上一分钟，台下十年功”，在这种信息力的光环背后，蕴含着跨国管理咨询公司长期以来的行业案例积累和坚持不懈的行业研究投资。

麦肯锡也是秉承信息力先行的路数，尽管坐拥全球主要经济体的长期数据资源，在试图开展中国的目标行业咨询业务之前，先投资组建行业研究团队，数年如一日坚持数据采集研究并向企业免费提供基础数据，这种高举高打的气势导致企业家最终没有不就范的可能。

反观本土管理咨询公司，全球信息能力的差距已是不争事实，在本土信息能力上，可追溯历史最悠久、案例最丰富的和君创业也并没有形成系统的本土信息数据库，知识管理和数据管理普遍落后，大量咨询公司也就做到了合伙人可以浏览过往案例，还要把电脑的网络断掉、可移动存取设备接口拔除以最原始的手段防止信息外泄。

再看逻辑力，逻辑力说的是管理思想和系统实施工具。西方企业管理思想是在长期市场经济环境中、随着企业的不断成长逐渐完善形成的。

因此，在逻辑力上，跨国咨询公司确实有其独到之处。

本土咨询公司在逻辑力上存在分化倾向，一类是号称“学院派”的，其实就是全盘西化派，一帮手无寸铁的MBA穷书生把西方管理工具奉为盛典，背个滚瓜烂熟，立足于与跨国咨询公司同质化竞争，尤其在不太需要全球信息能力的咨询领域，降低客户期望值，把推动客户管理变革提升变成了为客户提供“劳务外包”，公司变成了报告生产线，缺乏自主思想，这种本土咨询公司并无真正的发展空间。另一类本土咨询公司，以和君创业为代表，有着原创的系统管理思想诸如“三大效率”、“系统八卦图”和“势道法术力”等，又缺乏精细的产品和逻辑一致的工具体系，恰好比中医抓药，药不治病药方治病，面临产品体系建设的重大难关需要攻克。

最后看变革力，咨询公司的三大核心能力中首推变革力。跨国咨询公司向来以变革力著称，初进中国也是践行“动大手术”的传统。典型例子就是麦肯锡给实达和康佳做的咨询，不可谓不认真、不可谓不深刻，但是结果事与愿违。究其原因，中国企业太不成熟、产业太不成熟、生存环境太过动荡，导致“老革命遇到了新问题”。本土咨询公司尽管自身品牌弱势，在变革力上反而有大展身手的舞台。但是话说回来，本土咨询公司要想真正具有变革力，必须要有对咨询价值的深刻理解和不懈追求。

和君创业的管理修炼

我个人在2001年初加入和君创业，经历了“和君四杰”引领的咨询业历史性辉煌，一时群贤毕至，员工人数顶峰时超过200人，咨询收入过5000万。可惜分拆重组了。我在管理咨询这个行当已经10年。算不上成功，甚至不算知名。属于随着浪潮起起伏伏，憧憬、激情、失落、迷茫都有过。唯一没有变过的是对掌握自身命运，做个“自由人”的底线，所以还在这个圈子里。

机缘巧合，在单干几年后李肃把我找了回来，跟一群有境界的君子再次形成团队，大家推举我做和君创业管理合伙人委员会轮值主席，希望我能够推动完成和君创业的组织化、企业化的再次尝试，希望和君创业能够实现大企业的梦想。根据对客户需求的理解，我对和君创业做了一次咨询，感谢和君创业各位管理合伙人的信任和支持，使得方案能够全面阐述如下：以愿景和企业价值观为基点形成企业家团队：管理咨询以“智慧产业”为价值点，以提高产业和管理效率为使命，以“企业”要对相关利益者负责，并使相关利益者利益最大化为指导思想，凝聚一批人。即以和君创业现有管理合伙人为基础团队，以李肃为核心，以“人和”和能力互为补充为原则，凝聚一批人才作为创始合伙人，形成企业家团队。这其中既要包括具有综合服务能力的本土咨询业者，也包括具有企业产业实践经历及成型大企业具有成套管理技术能力的职业经理人。

人员分层：聚集一批不以当期挣咨询的钱为第一目的的一级合伙人，汇智汇力，成为预算分担责任人。符合企业战略定位的有效咨询信息在一级合伙人中分派，其他咨询信息在所有合伙人中分派；建立合伙人资源库，把公司打造为向所有咨询从业者、愿意为企业提供咨询服务的职业经理人开放的接台、做台、学习和培训平台、交流平台、生活平台。使得咨询业者在希望做单时挂号排队，短期内有单做。签订劳务合同。想休假时，下了项目就可以去。缺钱了再来干。员工公司平台来养，完全的雇佣制。

股权开放：合伙人均从2010年1月1日起采取积分制，即个人所挣到得钱，不管是对平台贡献，还是个人收入，算作个人积分。等企业有资本价值或有上市可能性时，50%的股份属于合伙人，每个人能够分到的股份数就是个人积分/合伙人总积分×50%。

客户聚焦：聚焦服务于二次创业企业。针对企业“二次创业”需求和所面临的问题，利用核心一级合伙人的历史经验和人脉积淀，利用和君创业的“势道法术力”理论，规范性、技巧性地给出系统解决方案，可能会在产品经营、产业经营、资本经营层次完善出细化的子产品，可能会在企业诊断后的培训，在企业战略、组织设计、流程再造及信息化、在人力资源、在营销策略、在管理上完善细化的子产品。这就是和君创业管理咨询、投资银行、基金管理、教育培训、财经公关五大板块并立但一体化运营的组织保障作用。

项目全程管理：在某种意义上，以上设计必须有一个前提，即公司的项目管理能力必须具备，能够在客户需求把握、项目假设体系建立及项目建议书撰写、项目关键节点输出以及项目创意、创新、客户真实的满意度以及结案汇报等环节把控项目质。目前的解决思路就是汇智汇力，依靠一级合伙人的力量。这个环节也采取积分制，多劳多积分，当年相互结算，有付出不平衡的，按照市场价如5000元/人?天，现金结算。

信息管理和知识管理：上相应的信息系统；咨询师管理：按照雇员制，签合同，上“五险一金”。以学习成长为管理基调，不断优化素质结构

杨建平：和君创业合伙人委员会轮值主席。