浅谈心灵契约的建立

开篇：润墨网以专业的文秘视角，为您筛选了一篇浅谈心灵契约的建立范文，如需获取更多写作素材，在线客服老师一对一协助。欢迎您的阅读与分享！

摘要：吸引、激励和留住人才已成为影响企业核心竞争能力的关键因素。为此，要求企业不仅与员工建立经济契约，更应与员工建立“心灵契约”。本文认为要建立心灵契约就要实施以人为本的柔性管理手段，在满足员工物质需求的同时还必须重视员工的精神待遇。企业应从传统的薪酬留人、感情留人，发展到真正的情感事业双重留人。为了使企业有持续发展的动力和资源，在社会竞争中站稳脚跟并不断壮大，心灵契约的建立就显得必不可少。

关键词：心灵契约；经济契约；员工满意度；忠诚度

中图分类号：F270 文献标识码：A

随着企业规模的扩展，在各种规章制度体系完善的同时，却往往又会带来金字塔式的组织结构，僵化的管理体制，浓厚的官僚气息，企业无视员工的心理需求，员工丧失完全的创业激情与热情，漠不关心企业的生存与发展，根本无创新意识。从而导致企业管理的费用呈几何级数增长，企业的凝聚力降低。而“心灵契约”的无形规约却能使企业内个人与他人在动态的条件下不断保持与企业的良好关系，把自己视为人力资源开发的主体，将个体的发展充分整合到企业的发展之中，从而创造出永远充满活力的企业组织。也就是说，共建“心灵契约”的意义在于它是实现人力资源的自主能动开发，避免企业与员工个人之间由于拥有的所谓的“信息不对称”所带来的工作效率的缺失。组织中的“心灵契约”是员工――组织关系的重要组成部分，是联系员工与组织之间的心理纽带，它影响到员工的工作满意感、对组织的情感投入、工作绩效以及员工的流动率，并最终影响到组织目标的达成效果。因此，有意识共建企业的“心灵契约”，是企业减少管理费用，提高管理效率，开发人力资源潜力，实现企业不断创新的重要保证。

“心灵契约”是美国著名管理心理学家施恩（E． H． Schein）教授提出的一个名词。他认为，心灵契约是“个人将有所奉献与组织欲望有所获取之间，以及组织将针对个人期望收获而有所提供的一种配合。”它虽然不是一种有形的契约，但它确实又发挥着一种有形契约的作用。企业的成长与员工的发展的满足条件虽然没有通过一纸契约载明，而且因为是动态变动的也不可能加以载明，但企业与员工却依然能找到决策的各自“焦点”，如同一纸契约加以规范。即企业能清楚每个员工的发展期望，并尽量满足之；每一位员工也为企业的发展做出全力奉献，因为他们相信企业能实现他们的愿望。

一、建立心灵契约的前提

（一）企业文化

企业文化是企业全体员工在长期的创业和发展过程中培育形成并共同遵守的最高目标、价值标准、基本信念及行为规范，它包括精神层的理念文化、制度层的制度文化和物质层的器物文化，与企业内的每一个员工都息息相关，如果一个企业的企业文化不能被企业内的员工所认同，也就不能称之为企业文化。所以，解决企业文化问题要求企业不仅与员工建立经济契约，更应与员工建立一种“心灵契约”。即企业能清楚每个员工的发展期望，并给予满足；每一位员工也为企业的发展全力奉献。“心灵契约”是存在于员工与企业之间的隐性契约，其核心是员工满意度。从而，企业应从传统的薪酬留人、感情留人，发展到真正的感情事业双重留人。

（二）完整的绩效考评管理体系

建立一套完整的绩效考评管理体系。绩效管理考评体系并不仅仅是一种约束机制，而更应该是一种激励机制。绩效关系是一种报酬关系，只有让员工知道自己干得怎么样，才能正确认识到自己对企业的价值，并自觉地进行自我批评，从而能够使工作得到改进和提升。作为管理者而言，应针对每一个下属量身定做其绩效计划，帮助他们完成此计划，并检查绩效完成的情况，即按绩效取酬。另外需要强调的是，绩效考评并不仅仅是打打分就算完成了，应该根据考评的情况，了解员工的能力和层次，从而针对不同的员工，做出不同的奖惩计划。同时，还要对员工所取得的成绩做出及时的肯定。

（三）经济契约

建立心灵契约的第一步是建立经济契约，所谓经济契约是指组织与员工通过协商、谈判，对双方的责任与义务的合法明文规定，它受到法律的保护。经济契约明确规定了组织与员工各自的基本责任与义务，如薪酬、工作范围、工作时间等等。它保障企业的正常运行。要建立与员工之间的“经济契约”，需要企业提供一定的物质保证，首先必须提供给员工以下三个方面的基本满足：一是物质待遇。这是生活保障的基础，包括工资、奖金以及福利待遇；二是学习、培训与提高。通过学习和培训，让员工掌握一技之长，更好地为企业工作。更重要的是，通过培训，可以对员工灌输本企业的文化，使员工自觉认同本企业的制度和文化；三是一定的工作环境和组织氛围。只有在适合的工作环境和氛围下，员工才能真正发挥各自的才干和学识。在提供以上满足后，企业与员工达成了经济上的契约。

二、心灵契约在企业中的实施

（一）经济契约到心灵契约

1．倡导员工参与管理

对“主人翁”这个词的含义，特别是在公司组织中的含义有着偏狭的认识。正如某些经理、主管所说：一个有着主人翁感的员工，那一定是深爱着组织，深爱着公司，对组织有着巨大献身精神的人，这其实仅仅说出了主人翁含义的一方面，即从经理或公司的角度来说的。另一方面，要求站在员工的立场，看产生主人翁感对员工来说意味着什么，应该是他们自己有权对工作及之有关的其他事情做主。美国通用电气的CEO杰克•韦而奇在1988年秋天发起的授权革命中，改革的重点是把权利从管理者手中转移到员工手中。这之中的重点是开发员工的潜能。开发员工潜能的办法是保护他们，而不是压制他们，是释放他们的活力，让他们放手去干――赶走他们身上管理人员的影子，卸掉他们脚上的“”枷锁，铲除在他们前进道路上的部门边界壁垒。此举的效果显著，在过去，通用电器的经理们喜欢说，工人们每天来上班却把他们的大脑留在工厂门口。改革后，经理们必须找出让员工开动脑筋的工作方法。他们必须准许工人自己做决定、出主意，并安排他们自己的工作日程。他们必须给予工人们更多的权力，使他们的工作更加有趣，此外，还要让他们自己想方设法提高生产力。杰克•韦尔奇说：“在通用电气，我们曾经习惯于告诉人们该做什么，而他们照章行事，决不多干，但是现在，我们常常惊奇地发现，当没有管理人员对他们指手画脚以后，他们反而愿意做更多的事。”

2．重视员工的精神待遇

员工的待遇包含两个部分，物质待遇和精神待遇，有时也称外在待遇（extrinsic rewards）和内在待遇（intrinsic rewards）。物质待遇主要指薪酬待遇，如薪水、福利、津贴、奖金和股票期权等；精神待遇是指工作的胜任感、成就感、责任感、受重视、有影响力、个人成长和富有价值的贡献等。

员工除了有物质待遇的需求以外，还有精神待遇的需求。精神待遇具有隐蔽性的特点，常常容易被员工和管理者忽略。隐蔽性特点表现在：精神待遇与物质待遇相比，精神待遇不像物质待遇那么容易测算和衡量，其难以进行清晰的定义、讨论和比较。所以，在谈到待遇时，员工和管理者都倾向于注重物质待遇，精神待遇往往会被忽略。但它不会因为这种忽略而消失。员工会通过对物质待遇和精神待遇的评估，来判断他们的努力是否得到了公司的充分回报。由于精神待遇的隐蔽性，员工往往会用对物质待遇不满的抱怨表达对精神待遇的不满。公司管理者只有明白精神待遇的重要意义，才能全面地把握员工的需求。管理者可以通过改善员工管理来提高员工对精神待遇的满意度。另外，赋予员工管理和控制自己工作自由的权利，也可以为提高员工精神待遇的满意度起到积极作用。

3．管理者的关爱

现代领导者和下属之间的关系，早已不存在封建时代那种君臣、主仆式的关系了。领导的意图、决策，能不能被下属死心踏地去付诸实践，其中一个决定因素，就是对员工的关爱程度如何。

美国奥辛顿工业公司的总裁曾提出一条“黄金法则”：关爱你的客户，关爱你的员工，那么市场就会对你倍加关爱。“客户”是企业的外部客户，“员工”是企业的内部客户，只有兼顾内外，不顾此失彼，企业才能获得最终的成功。关爱员工，管理者就必须给予员工足够的信任与授权，让他们自主地完成工作任务，尽情地把工作才能发挥出来。韩国三星集团的老板李秉哲就一直坚持这一用人之道。在“三星商会”开业不久，他大胆地起用了一直没找到工作、被别人视为危险人物的李舜根。除了银行的巨额贷款、大批量的原材料进口等少数重要工作外，他把几乎全部的日常业务都交给了李舜根。事实证明，李舜根对推动“三星商会”的迅速发展起到了重要作用。

（二）从根本上激发员工的积极性

1．工作动机理论

员工工作的动机无非两个方面：一是内在动机，也就是满足尊重、认可、欣赏、人际等心理需求而产生工作的动机，内在动机可以驱动员工自发主动、积极地去工作。二是外在动机，是员工为了实现获取丰厚物质报酬、改善生活条件等目标而工作的动机。而外在动机是员工更多地为了某种物质上的需求而被动地去工作，也就是说员工为了生存、为了满足基本的生活要求无奈地投入工作。那么内在动机和外在动机在员工工作业绩和表现上有何影响呢？曾经看到这么一则小故事：很久以前，有一位猎人带着猎狗在树林里打猎。有一天，猎人发现了一只野兔，举枪射击，打中了兔子的一条腿，受伤的兔子慌忙而逃。猎人命令猎狗追击，猎狗追了很久却空手而归。猎人问猎狗：“你怎么空手回来了呢？”猎狗说：我已经尽力而为了。“兔子拖着受伤的腿跑回家，全家欢欣鼓舞，问小兔子，你拖着受伤的腿，是怎么逃过猎狗追捕的呢？”兔子回答：“我全力以赴地跑，猎狗尽力而为地追，所以我赢了。”

2．金钱奖励制度

不可否认的，金钱是最具吸引力的激励工具之一。但并非所有的员工都适合用金钱激励。一般地说，低成就动机的员工比较容易为金钱所激励。而金钱激励又要注意以下几个方面。首先，必须履行诺言，不能失信于员工。失信一次，会造成千百次重新激励的困难。其次，不能搞平均主义。金钱激励一定要使工作表现最好的员工成为最满意的人，这样才会使其他人明白奖金的实际意义。最后，使奖金的增长与企业的发展密切相联，让员工体会到，只有企业兴旺发达，才能使自己的奖金不断提高，而员工的这种认识会收到同舟共济的效果。在使用金钱奖励制度时一定要有个度，否则会模糊奖励性质的焦点，甚至改变奖励的本质，员工可能变得只追求金钱而忽略工作。金钱奖励虽然是最直接，见效最快的激励方式之一，但是不适合长时间的激励。

3．自我价值实现理论

正如前面所说的，并非所有的员工都适合用金钱激励。高层次动机的员工更关心的是他们的工作岗位、环境是否能提供心理满足。在马斯洛的需要层次理论中，我们可以看到，在物质条件得以满足后，人们会寻求更高层次的满足，即精神层次的满足。自我实现则是立德、立言、立功、自我成长、潜能发挥、人生理想于价值的实现。企业应该通过人性化的管理来提高员工对精神需求的满意度。譬如创造更好的职位发展空间、赋予员工管理和控制自己自由的权利、给员工展现自身工作特点和能力的空间、给员工提供创造个人成就感的机会等。员工有了充分展现自己才华的机会，能力得到了企业的认可，也就能真正认同企业的发展目标，于是就有了“士为知己者死”。

（三）人才的挽留

1．用才当以利留住人才

提升是对某些人才的卓越工作给予最具体、最有价值的肯定方法和奖励方式，提升得当，可以产生积极的导向作用，树立向优秀人才看齐和积极向上的企业精神，激励全体员工的士气。因此，在决定提升员工时，要做全面的考虑，以确保挑选到合适的人才，提升应任人为贤，不能凭个人的喜好而滥用提升大权。在这里，提升有两种情况：一种提升利益，一种提升权力。对不同的人才要用不同的提升来对待。对那些科研、生产、销售等方面绩效突出的人才，他们是“将才”，要大幅提升他们的薪酬，对他们的奖励要公开；对那些有能力组织员工克服困难，屡屡完成任务的人才（不管他是普通员工还是部门经理），他们是“帅才”，提升他们的权力，就会为企业带来更大的利益。

2．爱才当以心留住人才

要想留住人，必先留住心。心又如何留呢？事业、感情、环境，这些对吸引和留住人才，无疑是重要的。但更重要的是“待遇”。著名经济学家、北京大学教授萧灼基在不久前的一次演讲中一针见血地指出：只讲“重视”，不讲“待遇”，不是真正的重视人才。

据悉，由香港著名实业家李嘉诚先生统领的长江实业集团公司，所有行政人员和非行政人员，在过去20年内，变动是所有香港大公司中最小的，高层管理人员，流失率更是低于1%。为什么会这样呢？李嘉诚先生自我“揭秘”：“第一给他好的待遇，第二给他好的前途。”李嘉诚先生把“待遇”放在第一位，可见“待遇”对留住人才的重要。武汉科技大学中南分校在招聘教师时，所付的薪酬是丰厚的：硕士及中级以上职称人员年薪3万-12万，其中50岁以下正教授年薪8-12万；45岁以下博士年薪6-12万； 科研经费5-50万；住房及其它待遇： 正副教授、博士和正处级干部提供三室两厅住房，讲师提供两室一厅住房；45岁以下具有副高职称的人员和博士，50岁以下具有正高职称的人员配偶可随调，亦可安排1名子女在校内就业。武汉科技大学中南分校之所以能在短短几年内迅速壮大，与她的慷慨密不可分。不仅仅是物质上的慷慨，还有其在方方面面的周到。

总的来说，留住人才无非是从物质与精神两方面着手――用才当以利留住人才，爱才当以心留住人才。

3．惜才当以爱留住人才

《论语》里仁第四：子曰：“君子怀德，小人怀土；君子怀刑，小人怀惠。” 一种解释是：君子做人的原则是安于道德，不肯背弃，时时处处均以是否符合道德的标准来要求自己；小人做人的原则是不管道德的约束，而关键看有没有土地（作为农业文明的国家，土地就是财富的通用词），衡量事情该不该做，关键看有没有财富和利益。在小人的眼中，道德虚无飘渺，只有财富和利益是看得见摸得着、最实在。君子心中畏怀刑法，不愿触犯，因为他知道这是社会的游戏规则，他会从内心去遵从而不是阳奉阴违；小人则不然，谁给我好处，我给谁干，有奶便是娘。如果利益足够大，杀头的事都敢干，把爹娘卖了都可以。你不是有法律吗？我可以钻空子嘛！自古就是：道高一尺，魔高一丈。

另一种解释是：若在上位的君子即管理者能够用德化治理一方的百姓，则他所管辖的百姓就会安于此地，不会轻易离开（故土难离，如果不是到万不得已，人们很难离弃生养自己的乡土）；若管理者用法来治理百姓，则他所管辖的百姓就会因为思念其他地方的恩泽而轻易地选择离开。

企业作为一个组织，企业的管理者掌握着这个组织赋予的信任――权力，如果能够让组织成员感受到企业各项奖罚制度的令出必行，体会到组织内和谐的关系和工作的快乐，那组织成员怎么会整天挖空心思考虑自己是不是该跳槽了，要往那里跳？！与其想着如何留住员工，降低跳槽率，还不如从最根本做起，让企业文化成为真正以人为本的规章制度，让成员体验到在这个组织里面只要通过正当途径的努力就可以实现自己的理想和生活方式，让成员陪伴组织一起成长并享受组织给予的权利。

用道德来约束，柔性太强，不利于推广，还需要以法律来进行社会伦理的维护。两手都要抓，两手都要硬，以此来抬高违背社会伦理的成本。孔子始终认为，道德的约束是根本，可以从人的内心来约束自己的想法和行为，之后再用强制执行的法律来进一步约束人们的行为，才能实现一个和谐的社会。如果放弃了道德的教化或是淡化道德的教化而不断强调制度和法律的作用，就会本末倒置，导致人心散乱而组织分崩离析。

参考文献

[1]千高原，梭伦.以人为本用人的艺术[M].北京：中国纺织出版社，2002.

[2]刘韬.共建企业的“心理契约”[DB/OL].中华财会网财经文库， 2000-08-07.

[3]李宁.凝聚力[M].北京：中国时代经济出版社，2005.

[4]王淑艳.鞭子和糖果[M].北京：中国时代出版社，2006.