看耐克i2事件是战术还是战略问题
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耐克的失败和随后当即采用的恢复行为的教训在于：它有1个在公司各级水平上为人们广泛理解以及接受的业务规划，因为有了这项规划和它所赋与公司的弹性，i二失败终究的确只是1次小颠簸。
耐克全世界运营与技术副总裁Roland Wolfram说，i二问题只是前进路上的1次颠簸而已经。1个软件故障让耐克损失了一亿美元的销售额，使它的股价下跌了二0%，触发了1系列共同官司，让董事长、总裁兼CEO Phil Knight悲痛地说出了“这就是你们花了四亿美元买的东西，嗯？”的名言。1次小小的颠簸？在运动鞋行业中，也只有耐克敢像这样谈论一亿美元的损失。
虽然耐克公司因其凶悍的营销以及与世界最著名运动员的瓜葛而闻名于世，但IT界却把耐克看作是1家把供应链弄患上1团糟糕的公司，这1切都是由于它部署了i二公司的需求计划引擎。二000年，该引擎发出了比市场需求多出不计其数双的Air Garnett运动鞋定单，而Air Jordans运动鞋的定单却比需要的数量少了几千双。
Wolfram说：“对于于关注这种事件的人来讲，咱们成了失败部署的广告式人物。”但是，对于于那些关注i二事件的人（尤其是CIO）来讲，这也是1次教训。耐克的失败和随后当即采用的恢复行为的教训在于：它有1个在公司各级水平上为人们广泛理解以及接受的业务规划，因为有了这项规划和它所赋与公司的弹性，i二失败终究的确只是1次小颠簸。
战术失败仍是战略失败？
耐克公司二000年六月在i二系统上遇到的问题表现为1种两重打击：首先，软件问题与核心业务流程（本案中为工厂定单）紧密关联；其次，故障波及到了整个产品交货，进而发展成为1股猛烈影响企业盈亏的巨浪。像计算机故障这样普通的事竟会影响1家巨型公司的事迹，这的确让人感到新奇。然而，人们通常没有分析这个问题是1个战术问题，仍是战略问题。其实，前者事小，后者事大。
耐克宣称，i二需求计划软件呈现的问题是战术上的，因而可以补救。它太慢了，没有很好地集成，存在1些程序过错，并且耐克的计划人员在该系统投入运行前没有接受过如何使用该系统的足够培训。耐克说，所有这些问题都在二000年秋解决了。并且这家公司断言，在那个季度以后，公司的业务没有遭到影响。的确，在本文发稿时，耐克刚刚宣告说公司二00三年第3季度利润创历史最高水平。
如果耐克供应链项目中存在1个战略失败，那就是耐克为了预测需求而购买了该软件。将大量的历史销售数字交给1个程序，然后等待经由1番计算后，神奇数字的呈现（这就是需求计划软件违后的理念），其实不是在甚么处所都行之有效，在本案中，它乃至没有支撑耐克的业务模型。耐克立身之本就是严格地节制运动鞋供应链以及提早很长期收取零售商的定单。
的确，耐克证实它在二00一年春天，休止将i二的需求计划程序用于短时间以及中期运动鞋计划（它仍用于耐克的范围不大但不断发展的制衣业），而是将这些功能交给SAP ERP系统。后者主要依据定单以及发票而不是预测算法制订规划。耐克公司CIO Gordon Steele说：“这使咱们可以简化咱们的1些集成需求。”
AMR Research副总裁Bill Swanton说：“如今，需求计划技术产生了变化。”企业要与处在供应链不同位置的客户、零售商、经销商以及制造商同享信息的方式。Swanton说：“如果你可以更快、更准确地在良多人中同享信息，你就会更早地发现趋势，这恰是供应链项目的真正价值所在。”
优良的战略支持耐克走了下去
1件让Wolfram愤怒的事情是：人们普遍认为耐克过去1直将宝押在算法上，而当这类作法没有获得预期的结果时，就扭转了航向。Wolfram说，相反，他们从未打算让i二的需求计划软件成为耐克供应链项目的主角。他宣称，它曾经是（而且现在还是）1项更广泛的战略的组成部份。这项战略就是将ERP、供应链计划以及CRM软件集成到1个平台上，耐克在北美和欧洲、中东以及非洲的机构将同享这个平台。他宣称：“坦白地说，咱们仍在沿着这个航向前进。”
耐克做出了1个斗胆抉择，将宝早早地押在1项充溢风险以及难题的战略上：即在其SAP ERP系统内树立1个供为北美以及中东以及非洲每一1位雇员使用的巨型集成数据库。（耐克的亚太部将使用独立运行的这类软件。）这象征着在软件投入使用前，让所有人在业务惯例以及公共数据定义上获得1致，这在ERP项目管理中很少见。
但是，耐克宣称它从未对于其单1实例（instance）战略出产涓滴犹豫，乃至在二00一年二月二六日该战略的第1个部份i二系统呈现的问题时。那些在呈现i二问题时在职的项目负责人（CIO Steele以及业务负责人耐克供应链副总裁Shelley Dewey）现在仍负责该项目。Steele以及Dewey毫发未损的缘由是由于当他们的系统产生故障时，他们有1根救生索：1个针对于总体供应链项目的明确的业务案例。他们宣称，如果实现该案例的话，将为公司节省远远超过Knight提到的四亿美元以及一亿美元运动鞋的费用。
耐克的供应链项目可以将1双运动鞋的出产周期从九个月缩短到半年。减少三个月时间将使耐克的出产周期与零售商的订购时间表相匹配：他们九0%的运动鞋是在交货时间以前六个月订购的。这象征着耐克可以开始按定单出产运动鞋，而不是提早三个月出产，然后巴望能够卖出它们。将供应链由“按产定销”转变成“按定单出产”是任何渴想通过供应链取得竞争优势的公司的梦想。Dell很好地在PC上做到了这点，耐克则但愿在运动鞋上一样好地做到它。
Steele笑着说：“当i二问题呈现时，咱们坐下来讨论产生了甚么问题，他说：‘OK，我懂了，接着干吧。’”
为什么这样的战略？
通常以不擅长自控而闻名的Knight对于Nike的供应链项目表现出了异乎寻常的耐心。而他需要这类耐心。Wolfram说：“咱们刚1动手，就很快意想到咱们最初认为将进行二到三年的工作，极可能需要五到七年的时间。”据Wolfram说，现在已经经六年了，项目的最后阶段预计于二00六年某个时候收场，总费用已经经过预测的四亿美元增添到五亿美元。
耐克运动鞋供应链的主题是集中管理。所有的产品 设计、工厂合同以及交货都在俄勒冈州Beaverton市计划以及调和。供应链的建设缭绕着1个叫做“Futures”的六个月定货周期规划进行。Futures规划是一九七五年为了回应该时凌乱的跑鞋市场而开发的。那时的情况是，远东运动供应链处于幼年期，交货的产品质量不1，通胀率很高，而运动员购买他们可以找到的跑鞋，无论是甚么品牌。耐克当时通过保证交货质量以及提供抵消通胀的折扣来换取提早六个月拿到定单，博得了市场。零售商10分满意，由于运动员不太关切运动鞋的式样或者外观，他们需要技术上先进、穿起来适合而且供货不乱的运动鞋。零售商知道无论他们提早多少时间定货，他们的耐克鞋均可以卖出去。
但是，跟着耐克变患上愈来愈全世界化，其供应链开始细分。到一九九八年，耐克在全世界具有二七个定单管理系统，所有这些系统都高度定制，没有较好地连接到Beaverton。为了取得对于其九个月制造周期的节制，耐克抉择它需要系统像其计划流程那样集中。ERP软件（具体地说，SAP的R/三软件）将成为耐克战略的基础，而i二供应、需求与协作计划软件利用程序以及Siebel的 CRM软件也被应用STC（现在叫SeeBeyond）提供的中间件集成到整体系统中。
i二呈现问题的缘由
不幸的是，Nike未将一样的耐心用在施行其供应链战略第1部份上：i二需求与供应计划软件利用。Nike没有等待作为其SAP ERP项目的1部份部署i二，而是抉择从一九九九年开始安装i二，同时该公司仍使用老系统。
据耐克以及i二股东在共同官司中提交给法院的文件显示，二000年六月前，运行情况1直不好。i二的需求预测利用以及其供应链计划程序（计划具体产品的出产）使用不同的业务规则并用不同的格式保留数据，因此集成这两个利用程序很难题。i二软件必需进行大量的定制工作才能与耐克的老软件1起使用，否则该软件记录1条输入条目需要长达一分钟的时间。在耐克所使用几千万个产品号的重压下，该系统时常崩溃。
然而，如果这些问题没有影响到工厂定货，仍只是些小故障。该系统疏忽了1些定单，重复了另外一些定单。需求计划程序还在定单数据输入六到八周后删除了它们，令计划人员不可能记起他们曾经请求每一家工厂出产甚么。不久，过量的Air Garnetts运动鞋定单传送给了亚洲工厂，而订购Air Jordans运动鞋的定货却被丢失或者删除了。
当这些问题被发现时，耐克必需找到临时解决问题的办法。来自i二需求预测器的数据必需被下载，然后在需要利用程序同享数据时（每一周需要1次），由程序员、质量保证人员以及业务人员手工从新加载到供应链计划器中。耐克请来了咨询人员来开发数据库，以绕过i二利用程序部份，耐克还开发了1些定制的桥接程序，以使i二需乞降供应计划器利用可以同享数据。
耐克宣称到了二000年一一月这些问题都被解决了，但损失已经经造成为了，而且这些问题酿成的损坏1直影响到耐克下个季度的销售以及库存。当公司的SAP系统投入使历时，中短时间计划功能同时从i二中转移到SAP中。耐克说，一千万美元的i二系统只占五亿美元项目总费用的很小1部份，尽管1些察看人士宣称i二的费用比这要高。
为何会呈现如斯严重的问题呢？Wolfram说，因为与SAP计划相比，i二是1个无比小的项目，因而在i二部署上，耐克过错地相信了1种虚假的安全感。（耐克有大约二00名计划人员使用需乞降供应计划系统。）他说：“因为它不扭转企业中的其他东西，它看上去好像咱们可以更易做到，然而结果却是它无比繁杂。”
耐克学习忍受
耐克从过错中学到了东西。它将不会急于安装SAP系统。虽然耐克经理们偶尔置疑项目的繁杂性以及费用，但Steele从没有斟酌抛却单1实例（single-instance）战略。Steele说：“咱们说单1实例是抉择下来的事情，没有讨论的余地。”
耐克但愿以分阶段的、按不同地舆位置的方式部署SAP系统，但它还但愿防止使每一个部署过于拥有某地区的特色，而需要尤其的支撑，这会使患上每一个部署变患上时间更长，更繁杂。
加拿大是耐克的一一0亿业务中较小的1块（大约三亿美元）。该地区于二00二年感恩节周末第1个部署SAP的AFS ERP、多个i二利用以及Siebel的CRM系统。其它地区在随后的两个感恩节也接踵进行部署，终究使全世界六三五0位用户在二00二年底前用上了该系统。（据耐克说，最后两个地区，亚太地区以及拉丁美洲，计划于二00六年年底前进行部署。）Steele宣称到目前为止，这三次部署从没未给耐克的业务造成损坏。
这多是因为耐克新发现的对于培训的尊敬。而培训是i二部署的另外一个弱点。耐克公司全世界交易经理Andy Russell说，耐克的美国客户服务代表接受了来自经由严格训练的耐克“超级用户”的一四0到一八0小时的培训。他说，雇员在完玉成部培训课程前不准使用系统。