十五年,旧貌换新颜

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1996年12月末，成都银行的前身――成都市城市合作银行――在原成都市40余家信用联合社基础上正式组建成立，成为四川省第一家城市商业银行。1998年更名为成都市商业银行，2008年8月更名为“成都银行”，从此，拉开了从一家地方性商业银行向区域性商业银行转变的序幕。

更名后，成都银行一路快速发展。截至2010年末，成都银行各项存款1225亿元，较成立初增长1185亿元，增长29.6倍；贷款余额679亿元，较成立初增长653亿元，增长近25.1倍；总资产达到1513亿元，较成立初增长1465亿元，增长30.5倍；经营规模和综合实力连续五年位居中西部城市商业银行首位，并成为中西部地区第一家规模过千亿的城市商业银行。同时，其资本充足率、不良资产率等各项监管指标大幅改善，监管评级连续三年保持在二类银行水平。

回顾成都银行的发展历程，几乎与中国城市商业银行的发展历程同步，期间经历几起几浮，依靠自己的智慧，根植地方经济，解决了最初沉重的不良资产包袱和薄弱的管理基础问题，并最终走出了一条属于自身的良性发展道路。为此，本刊在成都银行成立十五周年之际，特别采访了成都银行毛志刚董事长，请他与国内同行共同细探成都银行“旧貌换新颜”的成长轨迹。

共性中突出个性

《》：2010年开始，国内很多城市商业银行陆续迈入自身成立经营的第十五个年头。在成都银行成立十五周年之际，回顾全国城商行的发展历程和成都银行自身的发展轨迹，您最深刻的感受是什么？

毛志刚：应该说，中国大多数城市商业银行的发展路径都有相似之处。比如，都是在原先城市信用社基础上组建而来，初始规模小、底子薄、包袱重、管理不规范。经过十五年的发展，较成立之初，大多数城商行的资产质量大幅提升，抗风险能力显著增强，管理水平不断提高，其中的一些佼佼者，更是已经实现上市或达到上市标准。

成都银行也不例外，从成立至今大致经历了三个阶段的发展。

第一个阶段是夯实基础。在成立的头三年，成都银行进行了一系列大刀阔斧的改革调整，并借助当时良好的宏观经济形势及新成立时的勃勃生气，各项业务取得了快速发展，综合实力跻身全国城市商业银行前十强。

第二个阶段表现为迂回反复。由于在2000年初接收了原成都汇通城市合作银行的资产和合法债务，成都银行的资产质量迅速恶化，资本金严重不足，在实施增资扩股补充资本金的过程中，又出现了关联股东一致行动人问题。受此影响，成都银行的经营发展陷入历史低谷。2004年8月末，全行存款余额仅167.1亿元，市场占比降至4.7%，不良贷款率高达25.43%，在银监会当年的监管评级分类中被列为第五类。

第三个阶段可称为重装上阵。2004年，成都银行着手“二次创业”，并着手制定了2006～2010五年发展规划。2005年以来，成都银行积极采取清收处置不良资产、利用自身利润核销呆坏账等措施，改善资产质量，仅用自身利润核销呆坏账就接近13亿元，为业务发展创造了良好条件。也正是从这一年开始，成都银行业务发展扭转了连续几年停滞不前的不利局面，经营规模此后连续五年保持30%以上的快速增长，并提前一年全面完成了五年规划确定的各项目标任务。

回顾这十五年的发展历程，其中最深刻的感受是，在中国经济快速发展、监管要求日益严格背景下，我们准确地把握住了难得的发展机遇，走上了重速度又重质量的良性发展轨道，实现了向好和强的转变。我们也深刻认识到当前发展形势发生的较大变化，未来的发展之路还需要我们更多地思考和探索。

《》：关于城商行的未来发展，很多人提出要走出一条特色化的发展道路，也有人认为出于结构调整的需要，城商行未来还是要实现多元化的发展。您认为，特色化和多元化的目标是否存在矛盾，成都银行未来将如何处理上述两个方面的关系？

毛志刚：应该说，特色化、专业化与多元化的目标是不矛盾的。特色化与专业化应当建立在多元化的基础上，多元化更多是解决结构问题，是风险控制的需要，特色化和专业化则更多是提升核心竞争力的要求。

以往城市商业银行的业务种类比较单一，资产负债业务占比大，表外业务占比小，公司业务比重大，个人业务不够发达。应当说，较为单一的业务结构不利于银行的整体抗风险能力。就成都银行而言，以往政府平台类贷款和房地产类贷款占比较高，政府平台类贷款一度在本行贷款中份额占比超过50%。当然，这是由成都银行在特定发展时期的特殊经营要求决定的。应当看到，高比例的政府平台类贷款是过去成都银行改善资产质量、提升经营业绩的客观需要。但成都银行发展到今天，无论是多元化的发展要求，还是调结构、控风险的发展目标，都需要对贷款居高的格局进行调整。2010年开始，响应相关监管政策，成都银行逐渐开始降低平台公司类贷款占比，目前的该项比例适合本行的具体业务经营情况，而把降下来的份额主要用于发展小企业贷款和个人零售业务。此外，在多元化经营方面，资金业务、投行业务是本行未来着力提升的领域。目前，成都银行的资金业务发展已初显成效，所获收益已经超过了全部收益的1/3。以上这些都是成都银行在业务多元化方面所做的尝试。

相对单纯的多元化发展，一个更理想的状态是多元化中有特色。事实上，特色化、专业化的发展是很多城商行乃至大型银行追求的目标，但这是一个“知易行难”的问题。特色化和专业化是建立在良性发展基础上的。如果管理水平低下、资产质量不高、抗风险能力差，缺乏一定的市场竞争力，就谈不上走特色化、专业化发展道路。中国城商行经过十几年的发展，资产质量和管理水平较创建初期确有大幅提升，特别是城市商业银行在实现跨区域经营后，既有本地竞争主体增多、竞争加剧的问题，又有开拓异地市场的问题，此时走专业化、特色化经营道路就显得尤为急迫。

就成都银行而言，走特色化、专业化道路仍不能脱离原有市场定位，一种比较合理的路径是在原有市场定位基础上，对现有业务结构进行调整，突出某些优势业务。比如，成都银行通过参与政府项目，既很好地支持了地方经济，又实现了自身的快速发展，我们不能为了走特色化而放弃固有的业务优势，仅仅注重发展某一类业务。特色化经营是我国整体银行业发展面临的重大课题，对城市商业银行来说，应根据市场环境和本行特点，在发展中寻找方向、打造自身特色。

发展中再造结构

《》：我们注意到，在成都银行发展历程中，政府发挥了非常重要的作用，既表现在对增资扩股和解决不良资产的支持，也表现在政府平台类贷款一度在成都银行贷款总量中的高占比，您如何评价政府在贵行发展中的作用和客观上可能造成的风险？

毛志刚：2004年，在成都银行经营陷入谷底时，成都市政府安排部分优质地方财力单位受让了部分关联股东持有的6.4亿股成都银行股份，使地方财力单位合计持股占比达到72.5%，并于同年末，以现金方式收购了成都银行10亿元不良资产。这些措施为成都银行迅速摆脱困局和恢复发展创造了良好条件。此后，通过再次增资扩股，成都市地方财力持股降至27%。刚才也谈到，政府类贷款曾经在本行贷款份额中占很高比例，这在当时对改善本行资产质量、促进业绩提升起到了重要作用。应当说，成都银行发展到今天，地方政府发挥了非常重要的作用。

但正如我们所言，任何事物都有两面性，平台类贷款居高是由成都银行在特定发展时期特殊的经营要求决定的，而发展到今天，成都银行各方面条件都发生了很大变化，需要对之前的格局进行调整，以适应新的发展形势要求。就全国而言，政府平台贷款及房地产业蕴含的系统性风险给了我们重要警示，因此，本行已主动开始调整自身资产结构，政府平台贷款占比已大幅降低。从对各类贷款按轻度、中银行目前各类贷款风险整体上均为可控。同时，本行也加大了对风险的预警和把控，及时提足拨备。截至2011年9月，成都银行拨贷率达到2.68%，拨备覆盖率达到480%；不良贷款余额4.37亿元，拨备达21亿元。

《》：我们看到，在成都银行的业务结构再造中，屡屡出现马来西亚丰隆银行的身影，在双方合作三年多后，您认为丰隆银行的进驻是否达到了引资时的预期，您如何评价目前双方在各领域开展的合作？

毛志刚：2007年，国内银行业迎来了新一轮外资参股、入股的热潮，成都银行抓住机遇，制定了由境内外投资者共同化解历史包袱的增资扩股方案，决定采用非公开定向发行方式，以每股不低于2元的价格向境内外投资者增发20亿股新股份，并用溢价部分弥补资产损失，解决历史遗留问题。同时，引进先进经营管理理念、产品开发与技术手段等，打造核心竞争力。

工作启动后，成都银行首先同时邀请马来西亚丰隆银行等三家境外银行赴成都开展尽职调查。经过公开比选，马来西亚丰隆银行最终胜出，成为成都银行境外战略投资者，以每股3元、总计相当于19.5亿元人民币的资金入股6.5亿股，占成都银行增资扩股后总股本的20%。丰隆银行的成功引入带动了境内投资者的跟进。随后，渤海产业投资基金管理有限公司、北京能源投资（集团）有限公司、新华文轩出版传媒股份有限公司等20余家境内投资者，以相同条件和价格认购了成都银行其余13.5亿股新增股份。特别值得一提的是，最终境内外投资者同意在每股3元的认购价款中，用0.5元参与建立一个总规模为10亿元的信托计划，以帮助成都银行剥离不良资产，并将此作为入股的前提条件之一。2008年下半年，在境内外投资者协助下，成都银行通过信托计划成功剥离了10亿元不良资产，彻底化解了历史包袱。

自2008年以来，成都银行积极开展与丰隆银行的战略合作，在丰隆银行的帮助和支持下，对组织架构、风险管理、业务结构、人才培养等方面进行了一系列调整，经营管理水平和市场竞争力不断提升。

丰隆银行擅长个人和资金业务，因此，在其协助下，成都银行原来发展相对薄弱的资金业务、个人业务持续快速发展，大大促进了整体业务结构的调整和增长方式的转变。比如，引资前本行的个人业务份额占比不到10%，三年后该指标已超过20%，考虑到个人业务的相对稳定，未来我们希望个人业务占全部业务的比例在1/3以上。

在风险控制方面，丰隆银行专门派驻专家到成都银行担任副董事长，并兼任董事会风险管理委员会主任，增强了董事会的风险管控能力。在丰隆银行协助下，成都银行已初步建立起覆盖银行主要风险类型的全面风险管理框架体系，风险管控能力和有效性大幅提升。在资产负债管理方面，成都银行在丰隆银行协助下，开展了“资产负债管理项目”，建立了由资产负债管理委员会统一管理，高级管理层持续参与，各业务部门、支持部门、监督部门各尽其责的管理架构，形成了较为全面的资产负债管理报告机制和决策程序。目前，成都银行资产负债管理已初步实现了风险、资本、效益一体化的综合管理。引进境外战略投资者后，成都银行的IT建设也进入快速发展期。在丰隆银行协助下，成都银行完成了新一代核心业务系统、财务管理及资金系统等重要信息系统的建设，科技支撑能力大幅提升。

2010年，成都银行抓住银监会开展消费金融公司试点的有利时机，与丰隆银行共同出资3.2亿元发起设立了四川锦程消费金融有限责任公司，正式进军消费金融领域，这是本行在多元化经营方面迈出的坚实一步，也是双方合作的又一成果。作为全国首批四家试点消费金融公司之一，该公司目前已与成都银行的业务形成了良好互动，如成都银行的住房按揭贷款客户可向消费金融公司申请装修贷款，类似这样的交叉营销推动了双方业务的进一步拓展。

回顾与丰隆银行的合作，我们的体会是，城商行选择境外战略投资者的标准应该是其能否帮助实现业务提升，能否与银行原有团队有效对接，而不是只看规模和出价。还是那句话，重在“通过‘引资’，实现‘引智’”。

战略中谋划战术

《》：许多城市商业银行的战略规划通常是“引资――更名――跨区域――上市”这样一个发展步骤，您如何评价城商行的这种战略发展路径，如何看待城商行目前面临的经营现实？

毛志刚：作为地方性金融机构，大多数城市商业银行的经营地域长期局限在一个“市”的行政区域内。随着国内金融市场的逐步开放，市场竞争日趋激烈，城市商业银行生存压力增大，同时也意识到业务发展局限于一地所面临的巨大风险，纷纷把目光投向区域外的广阔空间，谋求跨区域经营，这是城市商业银行自身发展的要求。2008年下半年，以更名为标志，成都银行正式启动了跨区域发展战略。目前，成都银行已成功在重庆、西安、广安、资阳、眉山等地开设了分行，初步搭建起覆盖成渝、辐射西部的分支机构网络。

目前，监管机构正对城商行跨区域设立分支机构的情况进行重新评估，这是监管层出于管控城商行风险的考虑。应该说，城商行跨区域经营有利于市场的充分竞争，促进金融机构不断完善金融服务，许多银行将跨区域经营纳入自身发展战略也是正确的选择。当然，部分城商行的跨区域经营确实存在“水土不服”的问题，本地的经营模式不能完全复制到异地分支机构。因此，需要对跨区域经营的“战术”进行调整，即城商行在跨区域发展中要加强对当地经济社会发展的全面分析。比如，成都银行的经营模式复制到成都周边地区问题不大，但“搬到”江浙地区就行不通。为解决此问题，目前，成都银行筹划先在上述地区成立一家村镇银行，对当地的经营环境先行“试水”，培养部分金融人才，熟悉当地经营环境，为将来正式进入上述地区打好基础。

至于城商行上市的问题，公开上市有利于银行建立持续的资本补充渠道和树立良好的品牌形象，同时能够促进银行自觉接受市场监督，提升管理能力，促进自身的长期健康发展。在完成增资扩股，各项指标得到大幅改善后，成都银行启动了上市准备工作，目前各项准备工作已进入尾声，将在近期向监管部门提交正式申请。同时，成都银行还将上市工作作为“内强素质、外塑形象”的重要工程，以优秀上市银行为标杆，不断完善公司治理结构，持续优化各项监管指标，着力提升发展质量，保持自身的持续健康发展。

当然，目前谋求跨区域发展和上市已经写在了很多城商行的发展规划里。如何看待战略规划？我认为，战略首先应是全方位的，要包括产品、管理、市场定位和发展目标等；其次，好的战略应是务实和可以实现的计划，且要围绕规划完善相应的支撑体系；最后，规划应根据实际发展情况及时动态调整，只有如此，规划的实施才能真正落到实处。成都银行的经验是，不制订“摸不到边”的目标。如果目标过高和太死，将可能脱离实际并造成风险；给定一个目标，再辅以适当激励则可以有效推动规划落实。恰是这样的目标，才是有意义的。

后记

追求卓越，永不停步。在经营规模迈过千亿元大关、初步实现跨区域发展后，成都银行站上了更高的发展平台。如今，站在全新起点上的成都银行设定了新的发展目标，成都银行将抓住机遇，加快发展转型，扎实推进跨区域发展、多元化经营和公开上市等战略工作，努力实现从传统城市银行向西部领先、全国一流综合金融集团的新跨越！