谈国有商业银行薪酬体系再设计
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我国国有商业银行目前的薪酬体系还存在一定的缺陷，主要表现在:第一，国有商业银行薪酬水平缺乏外部竞争力。在我国，国有商业银行的工资总额的基数完全由银行的主管政府、劳动保障部门和财政部门来核定，导致其薪酬水平与市场相脱节，丧失了市场竞争力。然而薪酬的外部竞争力是分配激励机制实现的重要保障之一，在精神鼓励体系的作用大不如前、行政职位晋升的激励效果不如过去明显的情况下，拥有具有竞争力的薪酬水平对于吸纳和稳定优秀的人才是至关重要的。第二，薪酬体系内部不公平。我国国有商业银行内部没有建立起体现不同岗位特点的分配制度。根据亚当斯的公平理论，每个人更关心的不是他的绝对薪酬，而是与他人相比的相对薪酬。当某一员工的所得与所付出的比值小于另一员工所得与所付出的比值时，前者就会产生不公平感。这种不公平就会导致员工产生紧张和焦虑的情绪，进而会导致员工采取心理和行为上的手段以求重建公平：要么改变自己的投入要么选择离开。由此可见，薪酬体系若缺乏公平性，就会使国有商业银行的优秀人才流失，而能力相对差的职员却留下来，从而产生“劣币驱逐良币” 的现象。第三，薪酬结构不尽合理。员工的薪酬―般分为基本工资、绩效奖金、福利和长期薪酬。这四部分所占的比重不同，即使薪酬总量一样，也会对员工产生不同的激励效果。其中基本工资在短期中保持不变，最具有刚性；而绩效奖金与员工绩效挂钩，能够最大限度地激励员工实现银行目标。尽管近几年来，国有商业银行实行了年度考核与晋升工资、奖励晋级相结合的工资制度，然而这部分“活工资”在工资总额中所占的比例仍然很低，难以调动广大员工的积极性。因而，有必要对目前的薪酬体系进
行再设计。
一、薪酬设计的总体思路和薪酬分配体系的设置
将市场竞争规则引入薪酬分配，按照“计件计价、按绩取酬”的思路，整合分配资源，建立精细化考核体系，构建适应现代商业银行要求的内部激励机制。“计件计价”是薪酬分配的基本形式，凡是可以进行计件的业务全面量化计算，并根据薪酬总额确定当年每项业务品种的薪酬单价，在业务与薪酬之间形成直观的明码标价关系；“按绩取酬” 是确定员工收入的核算方式，考核员工在工作中实现的业务量和业绩，按量化业绩直接计价领取报酬，业绩多的多得，业绩少的少得，无业绩的不得；不能量化的实施综合考评。
薪酬分配实行薪酬总额控制，切块使用。薪酬总量分配体现银行经营管理指标完成，薪酬个量分配体现员工个人岗位职责履行程度及质量。在全年薪酬总额内，把薪酬总额切分为岗位薪酬、客户维护薪酬和客户拓展薪酬。
即：薪酬总额=岗位薪酬+客户维护薪酬+客户拓展薪酬
1.岗位薪酬是保证员工基本生活的薪酬，占薪酬总额的比重可自行确定，即先确定最低薪酬底数(不同地域银行基准值可有不同)，再按行政职务、职称、客户经理级别、岗位划分不同岗位或职务，分别核定岗位职务系数。
岗位薪酬=岗位职务系数×基准值。
岗位不同，其岗位薪酬也不同，岗位薪酬的最大差距应视银行差异而定。
2.客户维护薪酬是与存量存贷款业务和柜台业务挂钩计价分配的薪酬，占薪酬总额的比重应在原有的基础上有相应的提高，各银行视具体情况而定。按员工的不同类别(分客户经理、柜台员工、管理人员、派驻人员、资产风险经营人员等5类)分块使用，并按业务品种进一步切分。
客户经理客户维护薪酬=存量贷款收息薪酬+存量对公存款薪酬+存量储蓄存款薪酬+约期上存资金利息薪酬
柜台员工客户维护薪酬=存量对公存款薪酬+存量储蓄存款薪酬+记账业务量计价薪酬+现金收付量计价薪酬
管理人员、派驻人员、资产风险管理人员的客户维护薪酬可以不细分，在客户经理客户维护薪酬平均数基础上按岗位考评业绩确定。
3.客户拓展薪酬是与客户增量业务拓展业绩挂钩计价分配的薪酬，占薪酬总额比重自行确定。
客户拓展薪酬=增量存款薪酬+增量贷款收息薪酬+中间业务薪酬
客户维护薪酬和客户拓展薪酬，是鼓励员工在做好存量业务的同时，积极创造增量业务。增量业务薪酬价格远高于存量业务薪酬价格，目的是激励全行员工将业务个量规模做大。客户维护薪酬和客户拓展薪酬靠业务竞争取得。若要扩大个人的经济权利，就必须做出艰苦努力，任何偷懒、“搭便车” 等机会主义行为在这里将完全失去市场并最终淘汰出局。
二、计价指标的确定
按照员工的不同类别，分不同业务品种设置薪酬计价指标，包括共性指标和个性指标。
1.共性指标。共性指标指普遍适用于全行客户经理和柜台人员的计价指标。按共性指标对应设置各项薪酬价格，直接计算所得薪酬，具体如下：
客户经理共性计价指标，包括：存量储蓄存款计价指标、存量对公存款计价指标、增量存款指标、存量贷款利息收入计价指标、增量贷款利息收入计价指标、约期上存资金利息收入计价指标和中间业务收入计价指标。
柜台员工共性计价指标，包括：存量储蓄存款计价指标、存量对公存款计价指标、增量存款指标、增量贷款利息指标、中间业务计价指标、记账笔数计价指标、现金收付量计价指标。
2.个性指标。为确保全行性经营管理指标的完成，除共性指标之外，还针对各业务部门职能分工的不同特点，设置各部门对口管理的个性指标，把全行性经营管理指标落实到各个业务部门人员(包括：公司业务、国际业务、个人业务、机构业务等部门的客户经理及资产风险经营管理人员)。个性指标不设置薪酬价格计价，实行限制性综合考核。例如:国际业务部客户经理考核指标，除普通客户经理共性指标之外，还设立国际业务利润指标、外币存款增量指标、中间业务收入指标、国际结算量指标、不良贷款控制指标等5项个性指标。
鉴于我国国有商业银行二级分行存在管理人员和派驻人员工作难以量化的特点，可暂不设置计价指标，在客户经理薪酬平均数基础上综合考评计算确定。
三、薪酬价格的确定、考核与分配
银行在薪酬分配改革中引入计件工资制，对各项业务品种和业务工作量按件定价，对应共性指标要确定一系列薪酬价格。例如：万元存量对公存款客户维护薪酬价格代表员工当月每维护1万元存量对公存款所得到的薪酬收入，根据当年对公存款客户维护薪酬挂钩总额与上年底全行对公存款余额相除的结果确定。按照客户经理、柜台员工在维护存量对公存款中的不同贡献，分别设定不同的薪酬价格。
对银行各营业网点人员客户维护薪酬和客户拓展薪酬均按照对应的薪酬价格，先按单位业绩计算到单位，再按个人实际业绩分配到员工个人。
对各业务部门人员，客户维护薪酬和客户拓展薪酬的考核分配，除按照营业网点的分配办法计价外，还应对口设置全行性经营管理指标和个人拓展业务指标进行个性化限制和规定，即各业务部门人员必须在确保本部门对口的全行性经营管理指标和个人拓展业务指标完成的前提下，方能足额领取客户维护薪酬和客户拓展薪酬，否则，按未完成的综合比例扣减其薪酬。
对管理人员和派驻人员,由于工作难以量化,其客户维护薪酬和客户拓展薪酬的考核分配在客户经理相应薪酬平均数基础上按其综合考评得分以及个人拓展任务完成情况确定,即管理人员和派驻人员必须在完成个人拓展任务后才能足额领取按客户经理相应薪酬平均数考核所得的薪酬，未完成者按未完成任务比例扣减其薪酬,超额完成部分按增量业务薪酬价格计算其客户拓展薪酬。
四、实施薪酬改革应注意的问题
1.进一步规范操作程序，加强费用的考核与管理，夯实薪酬改革的政策基础。
2.完善客户经理考核，减少人为因素影响。客户经理收入的差距主要来源于客户维护薪酬和客户拓展薪酬。维护薪酬和拓展薪酬考核中涉及存量客户分配和增量客户利益分成等基础性工作。
第一，信贷存量客户的划分问题。由于信贷客户群体众多，单个信贷客户间贷款量差异很大，贷款的质量也不尽相同，如不能科学划分，势必会形成客户经理之间利益上的差异，有必要探索更科学的方法。
第二，增量大客户拓展的利益界定问题。根据“哑铃型”信贷营销策略要求，各行都千方百计地运用各种资源营销大的信贷优良客户，在营销过程中，各级客户经理付出了很多的劳动，但如何界定客户经理的应得利益还没有较好的办法，要进一步完善，探索建立起规范的客户拓展分成机制。
3.提高数据采集自动化程度。新的薪酬分配办法，实际上是一种精细化考核分配制度，要对各类别、各岗位员工在存款、贷款、中间业务、柜台工作量等业绩进行准确登记统计，考核工作十分复杂，没有相应的科技、会计支撑将难以执行下去。因而要探索开发计算机业绩管理系统，实现基础考核数据的登记、统计和采集真实性、准确性、及时性。