国有企业绩效考评体系问题与对策
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[提要] 绩效考评是人力资源管理的一个核心环节，能够有效地进行员工管理和提高工作效率，实现社会资源的最大化。经济信息时代国有企业面临着一定的冲击，如何有效地建立、推进、完善内部绩效考核体系是提高其企业核心竞争力的关键。
中图分类号：F27 文献标识码：A
收录日期：2017年4月10日
一、国有企业绩效考评体系现状
国有企业大多以调节国家经济为目标，调节宏观国民经济，追求国有资产的保值和增值，集营利性、公益性于一体的一种生产经营组织形式。绩效考评是企业人力资源管理中经常运用的一种专门检测员工日常工作表现和工作效率评估工具，对企业内部的薪酬体系和岗位设计有着极其重要的作用。绩效考评的结果对企业员工的升职、薪酬调整等有着直接作用，间接性地引导员工自发地进行自我监督、自我约束，影响着员工的工作表现，从而起到激励或制约的作用，促进企业战略目标的实现。一个科学合理的绩效考评体系的构建能够使企业战略目标的实现达到事半功倍的效果，激发员工自身的工作积极性与创造性，促进企业核心竞争力的提高和企业综合实力的增强。
现代国有企业的人力资源管理，面临着从传统的绩效考评的执行者向如今的绩效考评制定者的角色转变，国有企业的经营者也面临着绩效管理新思维观念的转变，更注重员工的内在心理精神需求。企业内部的管理模式由传统的简单劳资管理模式向战略管理模式演变，在不断的改进与创新，融入了时代的特定性元素。现在国有企业的薪酬制度不仅遵循市场经济的运行规则，还呼吁员工的积极参与，抛弃了传统的单一性的分配体制，引入了激励因素和保健因素，根据不同岗位职责，制定相应的薪酬体制，以相应的福利为辅，充分激励员工的积极性和创造性。员工也不再是以往那种被动的片面性的执行上级的指令，有自己的思想和看法，在内部的人才管理、绩效管理上面临着一定的问题与挑战。国有企业内部的激励方式只流于形式，大多局限于精神奖励，难以满足员工的真正需求，长此以往易造成人才资源的流失和人才成本的日渐增加。
二、国有企业绩效考评体系存在的问题
绩效管理是提高国有企业效益的重要途径，鉴于国有企业自身存在的特殊性和行政性，国有企业的绩效考评应紧跟当代行政体制改革步伐，结合专家学者对国有企业绩效考评的学术研究和实践探索，将传统的单向管理模式向完整多向的绩效考评体系推动和加强。衡量一个企业成功与失败的标准是否能够留住优秀的人才，所以一个企业的内部绩效管理的好坏对其内部的人才资源的管理有着越来越重要的作用。
（一）不重视绩效制度的科学性，绩效考评有失公平性。国有企业绩效考核工作人员具有强烈的主观性、片面性，内部的人事考评制度的实施存在较大的偏差，存在思维定势的问题。绩效制度的制定缺乏公开性，员工没有参与绩效考评体系的设计，无法充分了解和听取员工的建议，导致设计出来的考评体系不完整、不科学，没有均衡到整体工作的方方面面，难以在实践中运用。绩效考评的过程没有监督管理的环节，缺乏公平、公正、公开的可信度，事情的发展容易超出预期的控制范围，绩效考评的结果无法得到正确的反馈，绩效考评过程中所暴露的缺陷在后期也无法得到改进和完善，导致国有企业整体工作水平停滞不前，经济效益明显滞后。
（二）效考评流于形式，存在绩效考评误区。现代科学知识和技术能力存在“老化”和“更新速度”不断加快的规律性，与这一趋势相适应，劳动者类型也发生了变化。呈现体力型一般文化型较高的一般文化型专业技术型演变趋势，这充分体现了人才资源和科技资源才是提升综合核心竞争力的关键。人力资源管理的目标可分为两个层次理解，基础目标支持最终目标的达成。人力资源的管理可分为战略层、管理层、操作层三个层次的管理。
国有企业内部的人力资源管理只注重表面上的完成任务，没有真正地从本质上实行绩效管理，绩效考评工作也还停留在表面，没有真正地深入了解绩效管理的内涵。人员的绩效考评还局限于流于形式阶段，没有关注后期的绩效反馈以及绩效评估的改进工作，更没有关注员工的工作满意度和期望值。对于所有岗位的绩效考评都采用一样的平衡计分卡考评模式，没有进行岗位分类考核，没有区分工作岗位是否可量化，一味地采用同样的关键绩效指标进行测评，缺乏科学性与可行性。
（三）内部管理方式太过老化，留不住新型人才资源。企业内部缺乏专业性人才，组织结构的管理方式太过老化，企业内部的绩效考评单纯地采用粗暴的KPI、BSC、360度考核等考核方法，而忽略了无法留住高科技型人才的创造性，对自由的渴望和自身的不受约束性，无法用传统的人力资源管理模式进行绩效考评。如今的劳动者素质模型并非单纯的等于体能素质与智能素质之和，还存在其他类型的劳动者素质模型。针对高科技型人才应单独为其量身定制与其对应的知识型员工激励机制，更多地注重于其科技成果，不限制其平时常规的出勤率、迟到早退之类的问题，采取“放养”的管理模式。反之，对于体能素质型员工，应采取“胡萝卜+大棒”的模式，实行奖罚分明的管理原则，严格监管其可量化的工作定额，并定期抽查。
（四）国企内部薪酬体制错综复杂，个人绩效、团队绩效模糊不清。国有企业内部的薪酬体制具有较大的等级差异性，使得激励导向作用不明确。主要以年薪制、岗位等级工资制，主要通过岗位的等级或者行政级别划分工资体系，同等级的员工不论工作好坏，领取同样的工资与福利待遇。国有企业内部员工的薪酬方式太过狭窄，员工晋升渠道有限，薪酬分配制度过度僵化死板，无法起到激励作用，个人绩效、团队绩效模糊不清，无法激发员工工作创新、自我学习能力与团队合作能力。
三、国有企业绩效考评体系完善建议
建立企业绩效考评体系时，应充分考虑到维克托・弗鲁姆在《工作与激励》中提出来的激励理论，即“效价-手段-期望”理论，可用公式表示为：激动力量=期望值×效价。充分让员工深刻认识到：其自身的效价（工作态度）、期望值（工作信心）与自己的努力密不可分，只有通过一定时间的努力才能达到预期的目标。制定科学、合理、适度的企业战略目标，并与员工个人需求层次相统一，激发其内在动力，从而为企业创造新的价值。选择并设计适当的企业外在目标，给人以成功的希望，又使人感到值得为此而奋斗，这是绩效管理激励过程中的关键问题。
（一）绩效管理岗位分类考核，制定科学合理的系数
1、基于工作分析的原则，制定客观化绩效考评制度。充分结合国有企业战略目标，联系自身实际需求，建立“表现+业绩”的绩效考核模式，构建基于客观化业绩考核的绩效考核体系。从可量化工作和不可量化工作两个角度，对各岗位人员进行分类考核。一方面对于可量化工作，从工作定额的角度考核，严格制定相应的指标体系，细化工作环节，进行具体性的量化考核；另一方面对于不可量化工作，从时间流程操作的角度进行考核，设计、制定相关的评估标准和评估方法。在绩效评估的平衡计分卡中，按照各自的重要程度分比例权重制定，设置绩效考评的岗位系数，使不同的工作岗位之间具有高度的可对比性，提高员工的工作满意度。
2、引入第三方测评机构，保证绩效测评的公平性。必要之时，企业内部若无专业性的人力资源管理性人才，可请第三方人力测评机构进行绩效测评的授权工作，保证企业内部绩效考评的公平性、科学性、专业性，有利于企业内部工作效率的提高，促进企业战略目标的实现。长期的绩效考评测试，国有企业内部员工便可适应绩效考评的氛围，后期便可自行招募相关的专业型人才，拥有自己的人力资源管理团队，在不断地改进和完善的基础之上，建立更适合自己的企业内部绩效考评体系，也可避免第三方测评机构的不稳定性因素问题的发生，节省大量的人力、财力资源，达到明确绩效管理的主导地位，引起全体员工对绩效考评的重视和自身绩效的提高。
（二）注重绩效反馈，倾听员工心声
1、排除信息不对称性因素，构建多维度评估反馈系统。改进绩效管理的质量，注重绩效评估的信息反馈，排除各种不对称的信息障碍，绩效测评采取360度考核方式，从多维度方方面面考核，得到综合性的绩效结果，不能过分的偏重于某一个方面的绩效，过度加大某一方面的关键绩效指标比例，不顾及全面的绩效平衡。
2、建立员工建议申诉系统，加大内部人员沟通渠道建设。明确职位界定职责，严格管理、控制人员岗位的配置，加大企业内部员工对管理决策的参与度，建立并开放员工的申诉建议系统，加强战略层、管理层与操作层的沟通，反馈绩效考评的实际效果，便于后期的改进与完善。经常与员工共享业务信息，让员工对企业拥有高度的归属感和主人翁意识，从被动的打工模式之下的单纯依靠出售劳动力转变为主动为企业贡献力量的思想转变，从而提高员工的工作满意度，避免员工大幅度的变动以及流失。
（三）建立岗位胜任者素质模型，招纳高科技型管理人才。在实现组织目标的过程中，能够确保组织充分利用各种资源，抓住各种机会的人员、技术以及组织结构的正确组合，构建高绩效的工作系统，实现人力资源的最大化。同时，注重员工的高工作满意度、高质量的人力资源管理和客户对服务的高满意度，吸引、开发、保留知识型员工。
1、实行员工授权模式。增强员工的责任感以及他们对工作的控制力，实行员工授权模式，在赋予员工决策权同时，也同比例加大员工的责任义务。让员工对产品和服务负责，让员工分享经营成果，参与现场决策，让员工感受到充分的价值认可度。
2、加大团队内部合作。将任务分配给多种员工群体，通过互相合作完成工作，在实践应用中选拔可以担当管理者的人才，加强员工的认知能力和人际交往能力，推动全面质量化绩效管理，有助于提高员工的工作满意度，推动高绩效战略目标的实现。
3、提高员工主动权。在工作中，对于高科技型、知识型人才给予充分的自主选择权和参与权，采用“职业经理人+企业合伙人”的结构管理模式，采用较高的绩效工资和福利体系，并制定相关的持股计划，吸引、招募和留住相关的人才资源、科技资源，提高企业的核心竞争力。此外，采用双因素理论，将激励因素和保健因素相结合，制定相应的考核体系，促使管理者注重工作方面等因素的重要性，在激励员工时区分激励因素和保健因素，在人力资源管理过程中，要采取有效措施，将保证因素尽可能地转化为激励因素，从而扩大激励的范围。
4、多方面构建科学绩效管理体系。薪酬管理体系设计方面，准确反映员工的权利，让员工参与薪酬决策。绩效管理方面，精确界定绩效的考核标准，关注外部影响因素，强化管理者角色。伦理建设方面，个人与组织价值观一致，加强人力资源管理中的伦理道德内容，加强知识型员工的自我认可度，精神价值成就感和企业归属感。在整体的绩效管理上，采取整体性和延展性战略，更注重人才的保留，加大外界不确定性因素的预测，制定具有前瞻性、主动性、灵活性绩效管理体系。人才管理以采用战略性人力资源管理为主，严格控制企业内部的管理方式，构建灵活多样的人才资源获取渠道，实现动态人才匹配。充分利用战略地图、人力资源管理计分卡、数字仪表盘，这三种战略性人力资源管理的重要工具。降低新型人才队伍调节机制的风险，建立多元化的员工价值主张，培养新型数字文化。加强人力资源能力建设，实现战略性人才资源管理。
（四）加强企业薪酬管理w系设计，分类设计职位薪酬体系、能力薪酬体系。薪酬体系设计应紧密结合岗位设计，从国有企业战略目标出发点，以企业目标的实际完成情况为最直接的主要衡量依据，将顾客的满意度、业务的流程设计合理度等外在评价纳入衡量的标准中，也间接性地衡量其为企业带来的经济效益价值和财富价值。同时，也考核内部的上下级工作满意度和自我工作满意度，全方位地进行多维度评估，得到最准确的绩效考评数据。另外，应从需求层次理论角度，结合员工的生理需求、安全需求、社交需求、尊重需求和自我实现需求来设计合理的薪酬管理制度，提高工作满意度，留住优秀的人才资源。
四、总结与展望
我国现代国有企业的绩效考评体系应打破企业传统薪酬管理体系的瓶颈，基于工作分析的原理之上，高度结合企业战略目标，制定岗位说明书，分别设计针对各岗位、各层次的绩效薪酬体系，建立科学合理的员工建议申诉系统、优化多维度评估反馈系统，避免信息的不对称性，实现人才匹配的动态平衡，提高自身的核心竞争力。
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