吴鹰:梦断UT斯达康?
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演绎了小灵通辉煌的吴鹰，却折戟IPTV 、3G 战场。6月1日，ut斯达康创始人吴鹰被董事会“请”出了公司。这对大胡子吴鹰来讲，是结束还是开始？
人物简历
吴鹰，1992年，吴鹰从美回国注册斯达康（Starcom）网络系统公司。1995年，吴鹰创办的Starcom和台湾人陆弘亮创办的Unitech电信合并，成立了UT斯达康，吴鹰担任总裁兼首席执行官。2000年3月3日，UT斯达康公司在美国上市。吴鹰曾名列美国《商业周刊》评选的50位亚洲之星之一。
“我没想走，我不是逃兵。”
“回归以中国为核心，UT斯达康完全可以重振雄风。”
“我对董事会还没有认真讨论过公司下一步战略前就急于要求我离开表示不解。”
6月1日，吴鹰和让他辉煌一时的UT斯达康画上了句号。这个曾经在媒体面前侃侃而谈的大胡子总裁，言辞语句里只有自己才能体味的百味人生。当天，UT斯达康对外宣布，执行副总裁兼中国区首席执行官吴鹰离职。
但有业界分析人士透露，吴鹰此次离职实为“以退为进”，离职实质上是谋求着更大的动作。吴鹰还有机会卷土重来吗？
“胡子鹰”败走资方意志
对于“中国市场”的分歧，是吴鹰和UT斯达康董事会分道扬镳的重要原因。
吴鹰坚信“赢在中国”，应该坚持深耕中国市场。但资本方认为，“要提升股东价值最大化“，而这一目标最佳方法是“继续利用在世界各地市场建立起来的优势，使公司回到以赢利为主的目标上。”（UT斯达康董事会主席托马斯•罗伊语）
而6月3日，吴鹰个人通过媒体发表的声明则对上述结论发表了不同的观点：“我对董事会做出这样的决定感到非常遗憾。”他认为，目前，UT斯达康还没有足够的能力在全球范围内进行大规模扩张，作为中国公司，在国际化道路受到挫折时，应该积极面对现实，收缩市场战线及产品线，深耕中国市场。
“回归以中国为核心，UT斯达康完全可以重振雄风。”吴鹰反复强调，事实上UT斯达康中国的运营在2006年已经实现大幅度盈利。这是在2005年大量亏损的情况下实现的。
然而，资本的力量似乎从来决定着最后的结果，正如当年华平的决定使得李一男不得不让自己辛苦创办的港湾重回华为的怀抱一样。
对今天的吴鹰来说，在这场和资本方的博弈中，谁胜谁负似乎还难以下结论。“是进还是退，还是以退为进，这场游戏还没有结束。”一接近吴鹰的业内人士意味深长地说。
但吴鹰的离职，至少说明，曾经辉煌的UT斯达康，正在陷入困境。而这一困境，需要人来承担责任，资方选择了吴鹰。
成也小灵通，败也小灵通
满脸长满大胡子的吴鹰，被认为是UT斯达康的标志，更被认为是小灵通时代的符号。
曾经在2003年，吴鹰带领的UT斯达康创造了收入总额19.65亿美元，增长率100％，这一年，UT斯达康的小灵通业务收入为19亿美元。
但是，过分依靠“小灵通”一家独大的业务模式，很快让UT斯达康看到了弊端。
2003年国内小灵通系统设备投资总额达到150亿-170亿元; 但2004年小灵通系统设备总体投资规模约为70亿-100亿元，比上年下降了50%; 2005年，景况越来越艰难。中国电信和网通两家固网运营商对小灵通的投资比2004年又下降了30％－40％左右。
“2006年固网运营商在小灵通上基本没有什么新的投资了，只有一点零星的网络优化。”电信研究院一专家告诉记者。小灵通的投资的缩水，使得靠小灵通发家的UT斯达康，不得不开辟新的战场。
折戟IPTV 、3G 战场
小灵通的市场危机，吴鹰和UT斯达康并不是没有看到。
早在2004年，UT斯达康开始积极开辟第二、第三战场――开展IPTV业务和3G，加强CDMA手机业务。
UT斯达康在IPTV上投入巨大，在国内的杭州、深圳，美国的新泽西和加州设有IPTV研发中心，开发端到端IPTV解决方案，并积极开拓海外市场。
但是，UT斯达康在IPTV业务上并没有带来预期的收入增长。一方面国内IPTV市场由于广电系统和电信部门的利益博弈，使得这块“看上去很美”的业务迟迟没有实质性动作，各地都仅仅停留在少数的商用和更多的试点阶段；而另一方面，在日本的海外IPTV市场，UT在YahooBB的项目也只是“总包”的角色，其中传输等核心设备，是直接采购阿尔卡特的。
而UT斯达康的3G布局，也因为国内3G市场的迟迟未动，而成为投资无底洞。再加上UT斯达康认识到自己在移动市场毫无客户基础，终于痛下决心裁撤3G。
第二、三战场的开辟没能让UT斯达康在最辉煌的时代迅速突围，而从2006年中开始，UT斯达康一直深陷“推迟财报”的泥淖之中，其中不乏几次险些遭到纳斯达克摘牌危机。
某种程度上，吴鹰的离职，是为UT斯达康这几年的困境买单。
采访手记:人性输给了理性
“吴总平时在公司对员工和下属非常宽厚和友好。”几乎所有和吴鹰共事过的UT斯达康员工都这样评价吴鹰。
不错，在办公室过道上，在公司的食堂里，吴鹰隔着老远向员工打招呼和微笑，而很多人常常是还没有反应过来吴鹰就匆匆而过了。
“2004年公司业绩开始下滑后的很长时间里，我们工作都很人性和宽松，我们还很得意，常常嘲笑那些在华为天天加班的员工，干的活比我们多，挣的钱却比我们少。”2003年曾经在UT斯达康工作了两年多的张震回忆起当年的盛况还颇露神往。
更有员工回忆当年UT斯达康在三亚开年会，分公司要在半夜两点离开，吴鹰一个人为大家张罗早餐，而且帮每个人把行李拿到车上，最后挥手目送班车离开。
吴鹰的友好和平和不但体现在对待员工上，也体现在对待媒体上。
2005年，由于受上述诸多原因的影响，UT斯达康业务下滑愈加明显，裁员不得不成为一个解决困境的手段。一般而言，大公司谈到裁员都三缄其口，而吴鹰则主动面对媒体，详细地向外界披露了UT斯达康的裁员方案细节以及裁员后的候补措施等等。
“吴鹰是一个非常人性的管理者，但人性的管理不等于理性的管理，这也许是UT斯达康走到今天的原因之一。”当年和吴鹰一起在UT打拼、现就任另一跨国公司高管的前UT高层这样评价说。（文/小晏）