中国纺织竞争力的未来

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“对于我们销售部门来说，现在我们主要的时间都耗在找样、调样、打样这几个环节。”

“为什么找样、调样、打样会造成我们这么大的困扰?生产部小宋你说说。”

“我不习惯用电脑，也经常在线下找样而没时间去看邮件。如果没有通知单来有时会不知道来了业务部门的需求。”

“那你可以让你的助理帮你看着啊。工作方法更重要。你不能说你很忙然后重要的事情也没法应付了，关键是怎么安排。Stella，还有什么问题?”

“还有，报价总是迟迟没到。”

“为什么总是要重复报价呢?JONE，作为合同审核(员)，你有没有把所有产品的价格录入ERP?”

“录了90％。”

“你必须月底前全部录完。而且不光是这样，你看经常问到的报价也就是那么几大品种，你还要把这些品种录入得更详尽，那你起码节省80％的询价干扰了。现在还只是这么三家分公司，接下来再开武汉公司、北京公司，一个个都来问你那不把你问疯掉?事实上我们那么多产品里面，常年在销的不超过20种。把这20种资料完整输入ERP，至少工作效率提高50％了，是不是?”

纺织贸易商的魅力

这是一家叫做DEC的纺织品公司的内部流程研讨会，也是一个我参与其中的真实场景。

期间透露出的那种蓬勃向上的风貌是其留给人的最深刻印象。

尽管还处于流程优化与管理完善阶段，但这些问题大多尚未显露于外界。恰恰相反，这家公司在品牌界的声誉甚至非常之好。

而这家企业的领导者也“心有灵犀”，在接受我关于其管理框架的质疑时即时顿悟，甚至放弃了部分客户的巡访，而紧急召开内部管理流程会议。其甚至表示接下来要用一个月时间督导，以固化这种新的流程优化绩效。

而一些细节，诸如当今IT业的“数据挖掘”技术正在从粗浅层次扩展至该企业的信息化管理深处。

就企业业务模型而言，DEC是一家纺织品贸易商。

在中国，贸易商通俗意义上都被认为是那种从事传统中介业务的“掮客”。

而买空卖空的贸易业务，在这个扁平化的全球化时代向来为诸多业者所不看好。

不过，DEC仓库里的数万种个产品品种正在改变着他们的纺织品贸易商的传统形象。甚至，它意味着中国纺织业的发展方向、一种迥异于魏桥的方向。

这么说肯定很多同业者不服气、或者不以为然。

不过，放眼全球，其实像香港利丰洋行这样的营业额上千亿元的企业也是贸易商性质。

那么，对DEC这样的解读，或许就意味着探索中国纺织业的某种未来。

产业集群的纺织群生像

对纺织业的探讨必然会深入纺织产业集群。在数十个纺织产业集群中，每一个产业集群地都呈现出类似的企业层次结构。

龙头及其追随者

产业集群中的一家或数家龙头企业是整个产业集群地的领头羊，往往也是产业集群地的骄傲以及地方财政收入的主要贡献者。荣盛之于杭州萧山区的意义、阳光与三房巷之于江阴的意义、魏桥之于山东邹平县的意义……莫不如是。包括此次7月份评出的“2007～2008年度中国纺织服装企业竞争力500强”，其中相当部分就是各大产业集群的龙头企业。

这些龙头企业早已完成了原始积累与腾飞式发展的阶段。现在，他们大多有着数十亿人民币的高销售额，掌握着重要的市场份额，尤其是在与国际产业链对接中实现了与许多国际大型采购商的直接对话。

他们已达至一个商业经济学的增长极概念，把30年来塑造的“中国制造”发挥得淋漓尽致。这与过去的大英帝国纺织巨头、美国纺织集团、日本纺织株式会社这些曾经的翘楚所创造的增长极一样，为国家外汇创收创造了非常重大的价值。现在，其中许多家已在一起构成资本市场上的纺织板块。

而紧随其后的是一个中间群体。这个群体或许是十几个、或者数十个中型企业构成，有着数亿元人民币的年销售额。我们或许可称之为产业集群的中坚力量，与龙头企业一起组成产业集群的主要群体。以盛泽为例，这个江苏省的纺织产业名镇纺织企业有2000多家，其中资产在30亿以上的龙头企业有吴江丝绸、恒力、盛虹、鹰翔化纤4家，中小企业80多家。

现在，这些中国规模以上纺织企业数量超过4.5万户。

小型加工厂

这是每个产业集群地的普遍现象。一大群小型制造工厂成为当地大厂、或者其他小型贸易订单的加工承接者。

其数量群往往数百个、甚至上千个。他们自身实力非常弱小，却往往是一个产业集群的表象。正是因为这一大批“宁为鸡头、不为凤尾”的小老板的积极进取、独立门户，从而塑造了一个产业集群的群体像。他们是产业与市场风云变幻的表现者，一有风吹草动即往往首先显露在他们身上。

贸易商

较大的产业集群地，往往还逐拥着一大群没有直接投资工厂的企业，数量上百个或者数百个的这批贸易型企业则通常是一个产业集群地的活力源泉。

对市场的直接触摸、一定的产品开发与组合能力、快速的市场反应是其最大特征。而形成这种竞争力的正是当前流行的“轻资产”概念表现。他们高效地衔接起工厂与市场这两头，接受着成本考验与客户对其形成的价格劣势的观念挑战。他们甚至正在不断地挑战、撼动着那些进入中国的海外纺织力量。他们以自己的机敏灵活、创新动力证实着自己的存在价值。

贸易商画像

正是基于这种潜在价值，我还是承接了DEC咨询案。尽管它还是一家中小型企业。

DEC的产品数量听起来吓人。我曾经按照纤维属性等标准列了一个数十个纺织品品类分类表，结果他们告诉我“90％以上的品类都做过了”。经过多年的摸索，他们根据技术、产品优势、行业竞争状况等因素探索出以高档的提花面料为主打的产品路线。

正因为DEC的最大价值在于集中精力地搞产品开发与国内外市场拓展。

所以客户群覆盖了中国大多数优秀时装品牌，以及国外的中高端时尚品牌，其中还包括四家全球最大快捷时装超市中的两家。为了加快包括打样、交付等方面的作业流程，DEC甚至敦促了上游工厂进行机器设备上的工艺改进。现在已开始创建上千平米的开发中心、检测中心、物流中心。

让我们为这些纺织面料贸易商勾勒出他们的群体像。

(一)轻资产，重现金流。

他们往往没有自己的工厂。因为他们明白，自己要经历多年的探索，在经营何种主打品类尚未确定的过程中甚至不知道去建立什么设备的工厂。而当他们稳定了自己的经营品类时，即便再添置小型工厂也不再是以生产为主，而往往会转型到研发中心的定位。

与其他因素相比，现金流量是他们的关注重点。这也是他们保持轻盈、船小快掉头的秘诀。也正因此，他们的资产总量通常不高。而他们的年销售额也大多在数千万至一两个亿人民币左右。

(二)重开发，高利润。

他们非常注重产品开发，这是他们保持高利润的法宝。他们的产品毛利率高达30％～40％左右，有时甚至更高。如果毛利率一旦降低，他们会迅速抛弃该产品，转而开发其他产品。产品更新速度比制造商快数倍。由于管理成本与财务成本低，故其净利率也非常高。

(三)轻管理，重市场。

开发客户是他们最兴奋的事情。如果你是一个优质客户，他们会把你服侍得很舒服。但是在管理上，所有的关注点都围绕着业务的进销存，以及亲历亲为的特点，使得他们的管理层次始终无法建立起来，而且往往会任命亲属担纲主要客户业务。不过，如果突破了这一点，他们能获得新的飞跃。比较起来，他们的运作跟NIKE这样的公司无二致，皆重产品开发与市场。但是，他们还需要上升至一个企业化的战略行为，而不光是停留于老板个人及其亲友团层面。

这些贸易商的未来发展空间在哪里?

要回答这个问题，我们尚需考衡当前中国转型时代的纺织业现状及其演变……

产业经济转型路径之探

现在，珠三角与长三角一起遇到了前所未有之困难。外部环境的恶化、尤其是欧美经济的金融危机导致的经济不景气正在从源头打击中国制造。

当我们失去了采购商一如既往的强力支持，那么我们的产业集群产能向何处去?

给中国产业涂什么色?

近些年来，中国产业界纷纷在倡导从“中国制造”到“中国创造”。还有诸如“中国设计”的口号。

而近来还有人提出“中国服务”宣言。这种理念很好地适应了当前倡导的“生产业”的导向。

然而，纷纭之余，业界依然茫无头绪。

究其根源，缘由何在?

正在于我们的企业大多尚未建立起自己的完整商业价值链。

郎咸平的很多话我都不怎么赞同。不过这次他还真的说对了。“制造业它不是一个点，而一条链，比如说我就以东莞和温州所生产的芭比娃娃为例。芭比娃娃，我们这边制造业的出厂价格是1美元，那在美国，美国的零售价是9.99美元，10美元吧，那么10美元减掉1美元，9美元差价怎么创造出来了，那就很有意思了，是透过产品设计，原料采购，仓储运输，订单处理，批发经营，以及终端零售，6大环节创造出来的。那么这就是一个叫6+1的产业链，美国掌控6，中国掌控1，这就是国际分工，我们创造出1美元的产值，那么我们就同时替美国创造出9美元的产值，因此我们越制造，美国越富裕……”他在回答曾子墨时批评中国制造与同样遭遇过如是境遇的日本制造和韩国制造相比是因为中国制造未完成诸如产品设计等之类的产业升级。

不过，我并不赞同所谓我们越制造美国越富裕的逻辑思维。就满足就业这一民生最大计而言，似乎任何的诘责都颇显苍白。而反过来讲，并不意味着美国掌控这6(尚不论这6+1的环节分析是否合理)的话就一定赚到钱。事实上，任何的商业活动都承担着巨大的风险。而这6，正是市场对商人承担更大风险的馈赠空间。

也就是说，从商业风险的层面而论，就是要把中国制造从原来赚取少量加工费的稳定性、推向高风险性的不稳定状态中。

所以，我们给中国产业经济涂上的颜色不仅仅单指“创造”、“设计”、“服务”……而是“风险”。这才真正符合商业的真理。

问题是：中国的数百万家制造商，都有承担风险的意识与能力吗?

商业层次与模型

此外，在现代商业中，往往并非美国人一家主导这6，也许所有环节都是社会分工形式的。也就是说全世界200个国家中，也许顶多只有7个国家分别在整个价值链上实现了各自的价值。而其中辅助环节――除了批发与零售之外的其他环节――都将赚取合理而微薄的利润。另两个流通与零售的环节则因其高风险性而可能获得高回报。故人们每天在讨论的这种数字游戏其实毫无意义。

但为何我们要去追求这6呢?是因为6代表着一种市场活动中的主动性，是在整合并主导着供应链，而非被别人主导。所以，我们的企业追求必然需要训练自己的商业主导能力。

但问题尚未完。同样，我们需要把这所谓的6+1进一步细分。

由于只有流通与零售才有更高的商业风险价值。所以，准确地就通用经济模型而论，应该是5+2的区分，或者说再从5中抽离出产品设计开发(这正是现在如火如荼的创意经济模式)，变成“2+1+4模型”。

那么，这种分析模型是否就已理想化了呢?我还是不能满足。因为还有一个更厉害的要素：资本。

只要有钱，纺织品公司可以收购一线品牌(如马佐托收购VALUNTINO瓦伦蒂诺)、建筑商可以收购成一个奢侈品集团(如LVMH)。

那么，这个分析模型就将进一步细分化“1+2+1+4”(资本+流通／零售+产品开发+原料采购／生产制造／仓储运输／订单处理)模型。

当然，现实中没有这种泾渭分明的割裂状态。完整的商业价值链依然是宗旨。

纺织竞争力500强的问题

联系起之前的纺织500强，按理说这是行业的大事，可是我竟然没兴趣到场观摩。

因为我发现这不过是往年分子行业(比如棉纺、毛纺、丝绸、化纤、印染、服装等子类别)的百强或50强的加权汇总而已。

这样的榜单先天决定了其根深蒂固的弊病：工业化的视角。尽管涂抹了太多诸如人力素质、资产素质、创新能力、盈利能力、规模水平、增长能力、节能减排等多个测评子系统的华彩，但我们依然感觉不到希望。而我宁愿相信：资本兼并商业、商业兼并工业更具有可操作性与成功系数。

这就是为何贸易商从不关注这样的500强评选的道理。

中国产业经济的价值

回到分析中国整体经济现象，自然还得看中国经济结构性问题。据国家统计局披露，2007年我国GDP增长11.4％，其中消费、投资、出口的拉动分别占4.4％、4.3％、2.7％。消费对GDP的贡献率接近40％，而美国接近80％。

有人据此对中国经济大加批判。意指反映贸易顺差与外汇储备的净出口对GDP的贡献率过高，已上升到21.4％。并指责中国对外贸易依存度超过80％。然而，这种说法已经被许多学者认为计算方法存在缺陷。并且这并非一个可靠的参照系。

况且，反映到我们经济本身的GDP贡献率中消费也占比不小。

所以，首先，中国满足自我消费的这部分工业化生产行为就是合理的。在这部分工业增加值中，约占了GDP的40％。

那么其他板块呢?其中一小块关于生产资料的制造以及满足大规模投资的供应同样有其合理性。尽管这一点被指责为不具有长远的稳定性。

而现在问题的关键在于占中国GDP贡献率超过20％的出口中，是否存在一批升级版本的企业?还是像郎所说的90％以上都将倒闭。

其实，上述的纯粹工业化视角自然亦非一无是处。自工业革命以来，蒸汽机的使用、福特汽车的流水线、丰田

生产方式、直至上世纪末的台湾新竹电子制造……都是划时代的工业翘楚。

但是其中除了台湾新竹电子信息制造业外，其他的莫不是整合了商业价值链的结果。另外，台湾新竹则是精细化管理与ODM服务层次的结晶。

站在对中国人的聪明、勤奋以及进步的信念角度，让我们设想一下：如果新竹ODM模式能成功改造20％的出口服务型制造企业，整合成商贸制造一体化型的出口制造企业也能有20％的份额，那么占中国GDP贡献率的20％的出口制造型企业就只剩下30％需要转化了(20％～20％×20％ODM模式-20％×20％一体化模式-12％)。这一点我依然不会失去信心：因为还有服务业的转化方向。

而被引用的关于“2008年上半年6.7万家规模以上的中小企业亏损，部分企业倒闭”(发改委有关负责人表示)也可以看作是片面的。因为新建企业并未进入视野。

两种路径

如是，我认为，中国纺织供应商实现全球商业价值链的路径至少有两种。

一种是大企业的资本运作策略。像雅戈尔的收购仅只是个案，还是有可能成为普遍现象，是决定那一批早已完成原始积累的中国产业集群领头羊的更高远道路的决定因素。这一点有待我们继续观察。

而第二种，则是依靠自己的实力对接了全球高端时尚采购资源的贸易商，会形成多大的一个群体。

这两种路径正好代表着两种经济模型：前者是少数的规模企业对国际低端市场的攻占，后者则是大量的中小型企业对接国内外中高端市场；前者的趋势是直接兼并收购；后者则更多的是对接数量多而散、个体采购量较少的国内外采购资源；前者偏向于形成卡特尔模型，后者则依然是国际化供应链体系。

基于后者的高端化、企业数量多而广，这也是我们今天讨论DEC的价值所在。

贸易商的嬗变

不妨回首古代的原始商业活动。那时，在一个城镇开设一家商店，影响的范围委实有限，成功的因素更在于地理位置、当地消费力等客观外在环境。

而今天，拿张瑞敏的话来说，家门口即已国际化了。所以，我们的纺织品贸易商们，一方面在国内市场要迎接韩国人、台湾人、以及日本欧洲人的挑战，一方面又要走出去直接挑战各国的当地同行。

这样的形势下，当代的贸易商需要应对的是国际供应链管理挑战与世界性的竞争形态。

而这种转变，实际上近20年已是巨大。

从产业集群到大都市迁徙

于是，现在，我们的视角已不能仅仅局限于这些产业集群地。

他们更需要关注那些活跃在市场中心的纺织供应商们。这些所谓的市场中心就是纺织品的真正集散地、产品消化中心，也即品牌运营中心。比如中国的几个大都市、以及区域经济中心城市都有着数量不菲的一批时装品牌。

而其中，最活跃的供应商们往往有他们的地域偏好。首屈一指的便是上海与广州两大都市。

这种偏好是如何形成的呢?

首先，这些都市的品牌阵线表现出数量最多、层次更高、时尚感更强。服务好这批品牌，意味着占领了中国的纺织高地，其他城市的杀伐往往所向披靡。

其次，大都市的资讯、人才优势，乃至于交通等基础设施，都是重要的影响因素。快速吸纳市场信息、寻找人才是业务运营中的重要组成部分。而供应商们还经常需要借助于这些都市的航空资源迈出国门。

然后，更重要的自然是产品的推广优势。常年的产品展厅、分支机构甚至总部的集群，以及展会资源的聚集都在影响着其最大程度的市场推广运动。

这些，都已经表现在我们现在讨论的DEC公司的战略决策与市场运行中。

而即便像绍兴柯桥这样的有着大型纺织专业市场作为市场销售窗口的地区来说，其间的贸易商们也已经遇到了瓶颈。他们正在形成新的扩张乃至于迁徙运动：到大都市去。

贴近客户、贴近市场，是注重市场销售的他们所内生出来的形势变迁动力源。未来，他们必然还将实现自己的公司伸展至全世界许多国家与地区。

管理能力的提升

当然，贸易商的问题多多，这也是其客观事实。

这些本土贸易商群体，多年来一直沉浸在市场的厮杀中，企业的基础建设往往更不完善。

就在考察DEC时，我啼笑皆非地发现其公司标志竟然一直在完全照抄一家其他行业的公司。

尤其普遍的是，他们往往是家族企业，甚至最基本的管理层次尚未建立起来。不过，当他们年复一年的业绩无法迅速攀升之时，他们终究会反思的。

我就如此欣喜地发现，他们的提升空间是那么地显而易见。

事实上，DEC现在的苦恼正是如何实现新的飞跃。

这位值得尊敬的老板非常爱学习，看了、听了全世界太多成功故事，就立志要创建自己的价值数十亿以上的大型企业。为此，还进行了一定程度的企业设计。

但其此刻的困境是产品竞争力强、客户纷至沓来，却企业组织的应对能力差。产品开发的组织化、上游供应商的管理、订单处理流程、部门之间的协调、乃至于人力资源……均出现了问题，这就导致无法实现快速扩张了。

于是，对组织运行、管理模型、企业战略的反思就在日复一日的繁杂业务之余越来越强烈了。

而我也深信，一旦他们的现代企业制度建设与战略策略优化后，他们将迸发出强烈的扩张力来。

我们需要什么样的商业思想?

行业的工业视角决定了当前行业过于集中地关注现存问题：诸如纤维资源的严重短缺、同类产品的互相压价、能源与劳动力、国家外贸退税与金融政策等……

如果我们依然光叫嚣着提高行业内部的劳动生产力，必然未能根本解决竞争力的缺失问题。

而现在的科技贡献率与品牌贡献率概念又是否有助于竞争力的提升呢?

很显然，除了针对纱线有效外，对于面料商来说也不能说是根本。

事实上，科技的贡献更多地在于提升制造能力与效率，顶多再加上对产品开发的有限支持。而品牌的贡献更在于需要商业流通渠道与终端的支撑，否则只是一个小范围内的注册商标。

那么，我们的竞争力核心在哪里?我认为在价值链的创建与整合中。这种强烈的市场意识必然导致真正适合市场的产品的开发与供应，而不是供应决定市场。

如是，联想起之前的行业竞争力500强评选，在我看来是毫无意义的。

我们更需要关注那些具有全球商业价值链创建能力的商贸型企业组织。

而颇具嘲讽意味的是，他们往往是我们的产业政策与行业组织的盲点。就如国家统计局每年都要修订GDP数据一般，修订的主要内容就是大量的服务业产值之前未能及时地进入视野。而我们每年看到的所谓优势企业的关注与统计，同样不把这些数千万、一两亿元的贸易商“放在眼里”。

或许，我们急需要走出工业制造理念，来一场“后工业化运动”。

那些有着强大的市场覆盖与丰厚的利润的贸易商正在带给我们新的希望。就如DEC们。

让我产生浓厚兴趣的是：其中会否产生中国的伊藤忠?