在英国实施ERP

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面对各种压力，我从来没有想过放弃，总是尽力去做好每一件哪怕极其细微的事。

2007年底，刚拿到英国诺森比亚大学项目管理硕士学位证书的我，便得到了个面试机会。毕业典礼结束的第二天，我怀着忐忑不安的心情，乘了近三个小时的火车赶去英国的一个小镇面试。

还记得那天下着雪，很冷。面试进行了近一个小时，三个带着浓重不同口音的面试官，令我紧张地出汗。幸运的是，刚走出公司，猎头公司便打来电话，祝贺我得到了这个工作。这也许是我有生以来得到的最好的圣诞礼物。

在英国的新角色

2008新年一过，我便开始了在这家公司的ERP项目实施。这是家专门研制、开发并生产世界交互式电子自板的国际公司，总部就在英国的一个小镇，在美国、法国、德国等地都有分公司，生产制造刚刚转至中国。总部只有不到400名员工，可销售额逐年上升，产品遍及75个国家，获利能力较高。

公司采用的是Infor LN erp，BAAN是它的前身。我加入的时候，英国总部的ERP经过一年半的实施，已经上线。美国项目正在实施过程中，3月底的上线计划近在眼前。因本人有着长达5年之久的BAAN IV C4实施与应用经验，虽然LN已经有了很大的变化，但这些经验还是让我在短短的两周时间内对公司的背景、ERP系统的流程设置、实施过程、关键技术等有了大致的了解。那两周里，我阅读了一堆的实施文档，在公司内部网上寻找各种有用的信息，那些英文专业术语，如果不是以前有基础，真不容易啃下来。很多人会置疑实施文档是否那么重要，是否值得在紧张的实施过程中，花费大量的时间与精力来完成这些文档。我要说的是，这些文档对后人，对将来系统的升级、集成等，起着不可忽视的作用。

两周后，我便和项目组实施人员去美国分公司进行项目的实施。这个项目组，基本全部由公司内部的实施人员组成。这支实施队伍，从项目经理到实施顾问都是公司的员工，他们有的是从关键用户中转过来，有的是以前就属于IT部的实施人员，经过一年多英国项目的实施，他们都已经积累了一定的经验，特别对于流程的设置，对于业务流程的熟悉，都要比Infor顾问更胜一筹。Infor给予了技术支持，作为我们的后盾。这支实施团队，给项目成功提供了最基本也是最重要的保障。

美国分公司没有生产制造，作为制造、供应链模块的实施顾问的我，主要负责物流、分销模块的实施。在这实施过程中，我感受到和在国内实施有很多不同之处。

角色变换的压力

在国内，作为公司项目实施团队的一员，从最早的关键用户到后来的项目经理，我都属于“提要求”方。我们会提出一堆的需求，由外部的实施顾问来设定流程，设置系统，创建系统模型。在他们的指导下，我们来学会使用这个系统，满足公司日常管理的需要。某种程度上讲，我是属于被动的接受方。

而现在，虽然依然是公司方，但我又是实施顾问。用户和我们之间没有很明显的界限，每个人都是主人。我们在一起讨论业务流程，在系统中寻求最佳的解决方案。项目小组会有定期与不定期的会议，汇报各个模块的实施进展情况和存在问题。对于一些问题必须自己寻求解决方案，学会自我管理，还要激励用户，让他们能把更多的时间用到这个项目上来，让他们知道现在的实施对于他们今后的工作有多大的影响，又能带给他们多大的便利。

那段时间里的压力是可想而知的，最要命的就是语言。对于一些问题的争论，真的找不到合适的字眼来表达自己。以前那么能言善辩的我，现在如茶壶里的饺子，倒不出来了。

中英管理模式的差别

中英管理模式，有很大的不同，主要表现在：英国对于每个员工是充分相信的，制定了工作职责，就认为他们一定会严格遵照执行，而不会有太多的约束和监督；而中国的管理模式堪称精细管理，会一环扣一环，相互制约，杜绝漏洞。

举个例，在仓库管理方面。英国供应商送货时，会直接把物料堆放于生产线旁，仓库管理人员会清点并入帐；生产线每天消耗物料，并将不合格或者报废的物料置于专门的不同颜色的箱内，报废品就直接处理掉了，不再入帐。

中国公司是完全不同的管理模式，所有的物料送至仓库，仓库人员进行清点入帐。然后，每天一早车间根据生产计划打印出领料单去仓库领料。报废需要申请批准才能补料，报废品需要质检人员检查，分析是谁的责任。由此，我的英国同事抱怨，太复杂了，系统不能修改，这样管理的结果是，中国的库存差异几乎为0，而英国每个月都需要做库存的调整。

每当这时候，我的中国ERP项目实施背景，就会立刻彰显出它的作用来。当我在最短的时间内拿出解决方案时，同事都十分惊讶与赞叹。项目成功上线后，我们的IT总监在所有的同事面前大大地表扬了我，说出了“如果没有你，这项目不可能成功上线”。这种肯定，让我再次认识到，中国人的能力、智慧、坚韧和努力，是可以无往而不利的。

我的根在中国

回忆起我走上IT之路，似乎是顺理成章的，又似乎总有机遇垂青于我。几乎我所有的朋友都会说，我是个特别幸运的人。可他们忽略了我为此付出的努力。

1991年在常州的一所大学无线电技术专业毕业后，我被分配进了一家生产内燃机车的公司，在计算机中心从事软件维护的工作。

1998年公司被长江客车集团有限公司收购，成为了长江客车的子公司，我便进入长江客车的工艺部，还是负责计算机维护。

2000年初，长江客车集团有限公司申报国家高新技术863计划CIMS示范工程，准备实施ERP，从各个部门抽调人手，我便从工艺部被抽调出来，进入项目组，主要负责采购、生产、工艺流程几个模块。3月项目正式开始，9月开始试运行，10月通过国家验收。至此，项目组的大部分人员都回原部门继续工作，同时也留了一部分人做系统支持和技术支持，由于对系统有着比较全面、深入的了解，我便留在了公司的信息部。

2001年6月，公司和意大利合资，改名为常州依维柯客车有限公司。意方很重视信息化，认为没有信息系统企业就没有办法进行管理，在派到中国的18个外方代表里面，信息部门的人占到4个。当时，公司的ERP上线还不到1年。意方不喜欢这套系统，因为意大利总部正在准备实施SAP，希望中方也全部换SAP。中方当然不愿意刚上马的系统付之东流，为此，双方争论了半年的时间。

当时信息部属我最熟悉这套系统，我不仅负责系统的维护，还要和其他业务部门沟通改善系统，这样，我就成了向外方演示这套系统的最合适人选。系统演示时，我不仅对系统现状、成果和生产状态分别给予说明，对外方关注的某些细节问题，也一一做出解答。演示很成功，外方终于同意继续保留该系统，并在该系统的基础上深化实施，进行ERP的二期工程，而不是全盘重建。我顺理成章地成为了信息部门的中方主管。

当时，公司上下对此议论纷纷。议论的焦点不外乎两个，一是因为性别，二是因为太年轻。一个不到30岁的女性信息主管，手下管着十多个20多岁的小伙子，在公司资历也浅。这些因素使得同事们对我能否胜任工作心生疑虑。

回忆起当时的情景，我印象最深的就是一个“忙”字。那时候，从来不记得自己正点下过班。每天都有做不完的事，还有语言沟通方面的障碍。压力自然就不用说了，可我从来没有想过放弃，总是尽力去做好每一件哪怕极其细微的事。那时候儿子还小，可我能够陪伴他的时间真是不多。

所有的付出总是会有回报的，有时候，你可能没有意识到这种回报。现在想来，那段经历成就了现在的我，使得我的英语水平不知不觉有所提高，使得我学会了如何和外方进行沟通，使得我对系统的了解的同时，慢慢走向了一个管理者的路，更使得我从老外上司的身上，学到了很多管理的理念。

2003年1月，外方经理回国后，我便成为了信息中心的主任。这一次，公司上下不再有什么议论了。

2005年、2006年，我两次获得市优秀信息化主管称号。这些荣誉和成就，并没有让我停滞不前，反而让我静下心来思考我的未来发展之路，也意识到自身的很多不足。因此，在2006年我做出了个重大的决定，打算远赴重洋去学习深造。经过重重的选择和历难，终于，在9月份，我扔下了在别人眼里羡慕的一切，踏上了去英国的飞机，去进行为期一年多的项目管理硕士学位的学习。

2007年底，我终于以还算优异的成绩毕业了，拿到了硕士学位证书。最值得骄傲的是，我的论文《如何激励ERP实施人员来提高中国ERP项目实施的成功率?》获得了75的高分。正是由于我以前在国内积累的丰富经验，使得我的论文有血有肉，有理论有数据，有自己的观点。

转眼间，我已经在英国生活快3年了。想到未来，我还是想有机会回国施展自己才华，能为中国的信息化建设尽自己的一份力。毕竟，我的家在这里，我的根在这里。