煤炭企业总部全员绩效考核体系的构建
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近年来，随着新汶矿业集团有限责任公司（以下简称新矿集团）管控体制改革的逐步深入，公司总部人事和分配制度改革不断深化，传统的绩效考核方式已经不能适应企业发展需要，建立一套内容完善、方法科学的全员绩效考核体系，全面、客观、公正地评价总部机关各职能部门和员工的工作业绩，对于有效调动各部门和机关员工的主动性和创造性，提高企业管理质量和运营效率具有重要意义。
1原有绩效考核体系存在问题
（1）考核指标不够科学。原有绩效考核指标的主观性强但与工作的相关性不强，偏重于主观要求的定性指标，缺乏相对客观评分的定量指标，使绩效考核演变为平衡关系，并且机关工作的特点决定了工作量不易测量，投入与产出没有密切联系，考核结果所反映出的业绩和贡献度量性较差。（2）考核周期跨度过长。原有绩效考核周期为年度考核，考核周期跨度过长。“事后算账”式绩效考核只注重了结果考核，忽视了过程考核，而且因目标过于遥远造成员工的参与度不高，个人目标与考核目标逐渐分离，影响到考核效果。（3）考核结果运用单一。原有绩效考核结果只是作为年终兑现浮动薪酬的依据，没有与员工的任免、晋升、培训、个人发展等有机结合，也没有建立完善的考核结果反馈和申诉机制，使员工不能充分了解自己的绩效考核情况，影响到绩效考核作用的充分发挥。
2全员绩效考核主要做法
基于对原有绩效考核存在问题的分析，新矿集团确定了总部全员绩效考核体系的基本思路：以集团公司战略目标为总纲，以目标管理为重点，以职责考核为原则，构建和完善集团、职能部门及岗位三个层面的绩效管理体系，并建立起绩效计划、考核、沟通和反馈、考核结果应用的绩效管理系统，强化激励、监督与约束机制，从而充分调动和激发部门、岗位员工的工作积极性，最大限度地发挥其主观能动性和创造性，促进集团公司战略目标与经营目标的全面完成。
2.1建立全员绩效管理组织保障体系为确保总部全员绩效考核体系建设的顺利推进，新矿集团成立了总部机关岗位绩效考核领导小组，由公司主要领导任组长，分管领导和人事、工资、财务等职能部门负责人为成员，负责全员绩效考核的组织、推进、协调和支持各部门开展绩效考核工作。各部门也相应成立了由部门负责人、车间工会主席和职工代表组成的绩效考核领导小组，具体负责本部门的绩效考核工作。通过建立完善的组织保障体系，确保了全员绩效管理快速推进和成功实施。
2.2科学设计全员绩效考核体系
2.2.1绩效考核的层次设计总部绩效考核区分为公司、部门和员工三个层面，将集团公司工作目标和工作计划按岗位职责层层分解，实现全员业绩考核的全覆盖。
2.2.2绩效考核的内容设计将工作任务考核和素质能力考核相结合，定性指标和定量指标相结合，共性目标和个性目标相结合，常规工作考核和创新工作考核相结合。根据业务指标、岗位职责、工作能力、工作态度等确定考核内容，包括工作业绩、能力素质两部分。其中，工作业绩权重70%；能力素质权重30%。（1）工作业绩考核工作业绩分层级进行考核，其中对部门负责人工作业绩考核主要是考核业务指标和岗位职责，包括共性指标和个性指标两部分。共性指标包括集团公司利润、廉洁从业、科技创新和重点工作四项；个性指标根据部门主要职责设定。员工工作业绩考核主要是考核工作任务和工作纪律。工作任务由部门根据各岗位职责自行设定指标进行考核。各部门对员工工作业绩的考评方式一般在量化考核法、岗位测评法和述职考评法三种方式中选取。（2）能力素质考核能力素质考核包括工作能力和工作态度。工作能力指标反映部门和员工的学习和成长，其中，部门正副职的能力考评指标包括领导能力、谋划能力和学习创新能力，权重分别为40%、30%、30%；副职以下员工能力考评指标包括分析判断能力、获取工作信息能力和学习创新能力，权重分别为40%、30%、30%。工作态度指标设置责任心、执行力和服务意识三个指标，权重分别为40%、30%、30%。
2.2.3绩效考核的考核主体设计副总师及以上人员由公司主要领导和分管领导进行综合考评，所占权重分别是30%、30%、40%。部门负责人工作业绩考核由考核部门或分管领导负责；能力素质的考核由公司主要领导和分管领导负责，所占权重分别是30%、30%、40%。部门副职工作业绩考核由部门负责人负责；能力素质的考核由部门负责人、部门副职和部门其他员工负责，所占权重分别是40%、40%、20%。部门其他员工工作业绩的考核由部门负责人负责组织；能力素质考核由部门班子成员和部门其他员工负责，所占权重分别是50%、50%。
2.3规范全员绩效考核流程
2.3.1考核程序副总师及以上人员工作业绩与能力素质合并考核，年度综合评定。部门负责人实行季度考核，年度综合考评。每季度由考核部门对考核指标完成情况进行考核；能力素质考核由考评组织部门组织对部门负责人能力素质进行考评。年度考评分数=∑季度考评得分/4。员工实行季度考核，年度综合考评。每季度各部门根据部门绩效考核实施办法对本部门员工工作业绩和能力素质进行考核。年度考评分数=∑季度考评得分/4。
2.3.2绩效考核结果反馈绩效的沟通和辅导贯穿于绩效管理全过程，有效的沟通和辅导能够及时发现问题，帮助被考核人持续改进绩效。考核期结束后，考核主体分层级及时对考核结果进行反馈，主要内容包括但不限于：通报本期绩效考核结果，肯定前期工作成绩，指出工作或能力存在的不足或缺失，明确下一阶段工作目标、重点努力方向和改进方法。
2.3.3绩效考核结果申诉被考核者如对考核结果存有异议，可进行绩效申诉。首先向直接上级反馈并通过沟通方式解决，如果无法达成一致，部门或员工可向上一级领导或分管领导申诉，如仍有异议可向绩效考核办公室提出申诉。绩效考核办公室进行调查、协调和跟踪，并将调查结果和处理意见报考核领导小组批复后向申诉者答复最终结果。
2.4注重全员绩效考核结果应用（1）考核结果强制正态分布。季度考核结果按照季度考核得分依次进行排序，分为A（优秀）、B（良好）、C（合格）三个绩效等级，其中：A级人数控制在参加考评人数的20%以内，B级人数控制在60%以内，C级人数控制在20%以内。（2）考核结果实行末位淘汰。每季度各部门根据考核结果，确定1名末位员工。年度内连续四个季度被确定为末位的员工，次年固定薪酬降低10%计发；两个年度内季度考核连续被确定为末位的员工，调离工作岗位。（3）考核结果多样应用。绩效考核的结果除运用于薪酬分配外，还应用于评先树优、职务（职称）晋升、业务培训等。部门的年度绩效考核结果作为所在部门评选先进单位的依据；部门员工的年度绩效考核结果作为评先树优、职务（职称）晋升的依据。对于绩效优秀的员工，奖励专业管理提升和业务拓展培训，力争将其培养成为复合型人才；对于绩效水平较差的员工，帮助其分析原因，找出绩效改进点，针对短板情况安排其参加相应的专业技能和业务知识强化培训。
2.5借助信息化手段提高工作效率。借助新矿集团人力资源管理信息平台，开发了全员业绩考核管理模块，将绩效考核指标和方案确定、考核结果汇总分析和反馈等全过程纳入信息化管理，提高了绩效考核工作效率。
3实施全员绩效考核的显著成效
（1）实现了员工多角度激励。针对不同岗位制订科学合理的绩效考核评价指标体系，绩效考核与薪酬、选拔、聘用、晋升、培训等密切挂钩，内容涵盖工作业绩、能力素质等各项内容，注重质的评价、过程的评价和细节的评价，在对工作业绩进行考核的同时，将员工的能力、素质、态度行为等指标纳入考核，将所有软指标硬化，硬指标量化，实现了定性与定量的结合，客观、全面、公正的评价员工的工作业绩，从多角度激发员工工作欲望，充分调动了全员工作积极性。（2）实现了企业由制度管理向程序化管理的转变。全员绩效考核通过对员工工作成就、工作态度、知识和技能运用等各个方面进行考核评价，实现了员工由身份管理向岗位管理的转变；根据绩效考核的优劣，对员工进行岗位调整，实现了人力资源的优化配置，激发了员工的竞争活力，促进了各项工作任务的完成，实现了员工的自我控制、自我约束和自我激励，使企业管理逐步由制度管理向程序化管理转变。
作者：夏俊生 王涛 单位：新汶矿业集团有限责任公司