请及时刷新预算

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年度预算被杰克・韦尔奇视为“美国公司的祸根”，而面对复杂多变、不可预知的未来环境，传统年度预算则进一步沦为了“鸡肋”，预算结构与方法的重塑势在必行。

多变，失算

Infosys是印度的一家软件公司，由于去年软件业不景气，5.37亿美元的销售额仅为公司带来了屈指可数的微薄利润。而后就是9.11事件，印度和巴基斯坦之间的核竞争，再加上美国对伊拉克的战争威胁，使整个Infosys陷入了前所未有的困境。

“我们预测未来的能力受到了很大的怀疑”，Infosys的CFOMohandasPai叹息道。市场总是多变的，再加上外界的影响会最终改变公司的计划，Pai认为今年的预算会跟去年一样艰难，而且短期之内，外部环境的无序状态不会改变。技术市场的萎缩，全球经济的衰退再加上意识形态领域的冲突已经彻底改变了预期未来的方式，所有这些都意味着，像许多其他亚洲的CFO们一样，Pai被迫要采取新的预算方式，以期能够保证公司在未来的动荡中保持活力。简言之，传统的公司规划和预算方式已经过时了。

“预算使金钱变得无趣”，与这句生活中的格言类同，我们可以说企业中的传统预算也会使战略规划丧失目标。事实是，在杂乱无章的市场中，一个在一年前做的支出计划会让战略规划走调，尤其是当前的经济环境下，预算经常在制定之初就注定了将与其初衷相悖。对于预算，这看起来像一场悲剧，因为年度预算原本被认为是要紧密支持战略规划的具体实施。

预算使原本应该合理和快速的资源分配增加了一些官僚的成分，他们剥夺了经理们根据自己对市场的认识做出花费决策的自，同时，给他们一些死规定，这样就可以使他们避免为自己的僵化保守承担责任。Pai毫不隐讳地说：“一个僵硬的预算会成为未来改革的障碍。”像其他亚洲的CFO一样，在9月，他会重新修改明年的预算方式。

传统预算四宗罪

大多数亚洲的CFO都让传统预算搞得焦头烂额，他们期待对预算进行一些改革。“整个亚洲的CFO们都不满于他们规划和预算的方式与体制”，香港埃森哲管理顾问公司合伙人MatthewPodrebarac说。

他们的抱怨是一致的。首先，预算要花费很长时间去做，一家美国的咨询顾问公司HackettBenchmarking&Research认为，一个10亿美元规模的公司要花费6个月的时间来做预算，相当于一个人要花费25，000天。埃森哲在去年的一个调查中发现，预算基本上要花费高级管理者30%的时间。

其次，做生意并不能完全按照年度来运营，市场趋势也不会完全按照日历的正常次序发展，那么，为什么要按年度做预算？LimHowTeck首先提出了对这种荒唐做法的质疑，他是新加坡船运集团NeptuneOrientLines(NOL)的CFO。“一个财政年度基本是从1月份到12月份”，Lim说，“如果现在是7月份，没有人会考虑下一年1月份到6月份的事情，管理者会越来越着眼于本计划年度内需要完成的短期性事项，而到12月份该年度结束，管理者又会把眼光突然放远，匆忙对下一年全年做出事无巨细的收支计划。这简直就像是一种可笑的摇摆舞。”

第三，预算会产生一种仅仅关心基准指标的狭隘视野，因为管理者会受限于内部的目标，而不是根据竞争行事。在去年由一家美国的研究集团进行的一项调查表明，在亚洲、欧洲和美国，1130亿美元规模的公司中，有64%的公司会将自己的业绩与内部的预算对比，只有52%的公司会将自己的业绩与竞争对手对比。

最后，也是理论研究者最关心的话题，基于预算的赏罚机制会导致博弈行为的滋长。如果管理者们在前一年超额完成指标，放慢步伐就会成为他最自然的反应，因为他们已经为自己赢得了奖金，为什么还要继续增加赢利让老板提高他们第二年的赢利额度呢？还有一种违背职业道德的做法是低估预算。一线管理者习惯于调低对于未来的预期，这样他们就能够很容易完成目标，这一点也正是GE的前CEO杰克・韦尔奇将年度预算称做“美国公司的祸根”的主要原因。

今年9月份，更多的亚洲CFO们已开始针对他们的不满有所行动，不过，他们大都采取循序渐进的做法。接受采访的CFO都承认一年期的年度预算已经过时了，而他们又企望在一个修改过的传统预算框架之内采取行动，类似于西方的“超预算”公司，虽然已经改变了他们的预算方法，但并不彻底。也有些公司开始采用滚动预算法，但总体上还是采用12月制的方式。

即使在正常环境下，上述种种做法都很难取得满意效果，行家们可以下力气去收集多年的市场资料，但最终还是会被变化多端的市场击败。柯达印度分公司负责财务规划的副总MahadevanSridhar承认，他永远也无法设计出一个可靠的系统用以预测结婚的旺季会持续多久。当然，多年的经验使他可以凭感觉做很多事情，但这显然不能让人踏实，而且，一个错误的决策会给成本带来很大的影响。一些更大的变动，像9.11使IT的支出惊人下降，将更难应对。

爱立信的优雅滚动

亚洲的改革者们开始向爱立信等公司学习，这家瑞典的电信巨头已经将它的预算改革输送到了其在亚洲的分支机构“我们以前都是做年度预算，但是现在已经被四个季度的滚动预算所代替了”，爱立信位于香港的亚太区总部的副总TerjeNodland说到，“传统的预算方式关注一个较长的区间，一个12个月的预算周期与我们目前的快速变化非常不适应”,爱立信在做的就是财政年度不与日历年度相同的预算。

“我们每个季度都会更新预算，四个季度中，每个季度预算都是滚动的，”Nodland说，“在我们预期会发生什么事情的时候，它会给我们预警，能够让我们及时采取有效的措施，否则，我们就需要花费很长的时间做出反应。”

当然，Nodland指的是爱立信去年裁员30000人这件事情，市场部门也从100个减到35个，结果成本开支被压缩7.49亿美元，现金流则得以保持畅通。

爱立信的季度预算不是瞎猜的，资产负债表和损益表的每一项、市场和人员支出、利息和汇率等，均由分布在各个国家的分支机构汇报。而为了对每个机构的预算进行控制，香港的地区财务经理“会尽力对市场部门汇报的预算水平施加影响”，让他们搞清楚市场未来的走向。为了避免各个部门低报预算，“具体目标一般都会设得非常有挑战性，让市场部门感觉自己如履薄冰。”Nodland说道。

Infosys找到感觉

Infosys的CFOPai从2001年4月份开始的上一个财政年度开始，就在寻求新的预算方式。那时，软件业表现得非常疲软，美国的衰退给他们造成很大损失，因为他们71%的利润都来自美国市场，当Pai发现他们的客户不再以年为期限做软件支出的预算时，他受到了启发。为迎合多数客户都延迟订购的特点，Infosys也转而改为以每个季度为限向他们供货。

这样，即使来自目前客户的利润，也不像过去的9年里那样容易看出来了，“在最初的几年里，我们不得不面对价格压力和低附加值的业务，”Pai说道，“利润的能见度降低了，我们需要保证我们不是为整个财政年度建造一个固定的成本结构，我们必须使我们的成本结构与季度预算相适应。”

跟很多公司一样，Infosys会有一个在五年计划下的年度预算，年度数字是设定在一个零起点的预算基础上，这样就能够为每项支出找到一个合适的理由(传统的预算方式都是以上一年的支出为起点，然后再加上一个通货膨胀的百分比)。

但是，对于Infosys来说，年度预算就是起点，每个季度都会被更新,对于下面四个季度的预算也会重新制定。简言之，钱都是按季度来花的。Infosys的具体运作方法是将成本分摊到公司层面及下面的分支机构，公司预算包括工资成本，这是一个软件公司主要的消费支出，而分支机构的预算则包括市场和销售成本。

下一个季度的预算在当前季度结束前几周开始做。“我们一直处于季度状态，而且会随时查看预算的每项参数，我们在开始一个新的季度时，同时也会为下面四个季度做预算”，Pai解释道，“我们根据本季度的业绩，来决定下面季度的支出，其中很重要的一点是要确信不能为了某种潜在的利润而随便增加成本。”

新的预算方式意味着，Infosys为了使锐减的利润重新增加而要节约成本，Pai将预算结构重新调整，使预算更加分散。“分散预算可以允许在市场不景气的情况下，将预算周期按季度进行”。Pai将管理权交给了部门经理，并有意识地挑起内部竞争：“如果我有一项创意，我的同事也有一项创意，我们就会看哪个创意更好，钱就会给谁。”

“我们已经成立了一个部门，用来规划那些将会被采纳的创意，以及他们会带来的预期收益，”Pai补充说，“我们根据一些内部标准来评估那些创意，那些能够带来最高收益的，就是我们将首先采用的，”然后根据先后序列进行相应的资金配置。

迄今为止，一切运作还是非常顺利。当Infosys在去年做规划的时候，认为今年销售额会增长30%，分析者认为这个数字太保守，但是，对于未来需求减弱的预测，使Infosys在不解雇员工的情况下，下调了员工的利用率。他们先是让30%的员工休息，然后，在需要的时候又从今年1月份到3月份开始起用他们。这样，Infosys就能很灵活地在需求下降的时候控制住成本，就像在市场反弹的时候又能够迅速增加产量一样。最后，Pai的实际收入比预计上升了7%。