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战略的“手艺”

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战略也好、管理也好,本质上有三个方面,一个是科学的一面,一个是艺术的一面,还有一个是手艺的一面,在手艺方面,我有自己的心得和经验。

战略起什么作用

战略在企业当中起到什么作用?人的思维基本上是三维的,超过三维大概就思维不了了,所以我们要从三个角度切入。一个好的企业长远到底要什么?基业常青的企业需要什么?Mission 、Vision还是Organization?

企业三基石之使命(Mission)

Mission是大家熟悉的使命,我自己的体会是,一个真正好的企业一定有超越金钱之上的追求,没有钱是万万不能的,但是钱绝对不是万能的,对于一个好的企业来说,一个真正的企业要想招到真正的人才,要想做出一番事业的话,肯定要给大家自我成就感,一种超出小我的大追求。

为什么要有使命感?本质上是解决跨位。什么叫组织?组织是一群人走到一起,完成任何一个单个人不能完成的任务,什么样的人为了什么样的目的走到一起,这是企业存在的终极目标。如果仅仅以钱作为存在的目的,用战略学的角度来说是没有差异化,因为钱是过于同质化的东西,没有差异化就没有办法吸引到更好、更不一般的人才。所以,使命感是一个企业非常重要的基石。

企业三基石之远见(Vision)

Vision,很多人翻译为愿景,但愿景带着太多的个人意愿,我一般把它翻成远见,就是看未来的能力,对未来的预测、把握。为什么Vision这个词特别好,因为“看”是一个动词,能不能看到未来?未来在你面前能不能活生生地浮现出来?战略最重要的两个要求,一个是前瞻性,一个是差异化。

前瞻性从何而来?就是站得高、看得远。前瞻性的源头在于你对未来与众不同的判断,你比别人能够更早、更快、更清晰地看到未来可能展现出来的状态。你能看到未来,自然就比别人走得更好。就像我们现在看过去,如果知道会有金融危机,今天的世界肯定完全不一样,遗憾的是我们没有这样的远见,能够预见会出现金融危机。

第二个重要方面,它决定的是What。这一群人在一起干什么事情?你的企业存在是为了这个目的,是使用什么样的手段和方法达到目的,你到底要做什么事情?组织解决的是什么问题?原来叫人力部、组织部其实都是比人力资源更精彩的提法,组织是什么?正确的人用正确的方法做正确的事情。

企业三基石之组织(Organization)

Mission解决的是人的问题,Vision解决的是事的问题,但是人和事怎么融在一起?怎么样的人才是合适的人?在什么情况下做什么事情,其实这就是组织。比如团队,我看了很多关于团队的讨论,我觉得都不在要害,大家提倡团队精神,其实团队不是一个原因而是一个结果,是各方面的东西都对了以后出来的结果,团队是很难事先做出来的。所以,组织最重要的要求就是正确的人、正确的事、正确的方法怎么有机融合在一起。把人和事融合在一起的,就是执行力的核心。其实Who和What结合在一起就是大家非常熟悉的“志同道合”,只有志同道合才有团队的可能性。方向不一样,方法不一样,道不同不相为谋,没有志同道合的前提条件,就不可能成就一个好的团队。

这是我自己总结出来的基业常青企业的三个基石,能做好一个算是一个好企业;能做好两个大概是一个优秀的企业;三个能做好肯定是卓越的企业。反过来讲,要成为一个基业常青的企业、成为一个卓越的企业的话,三个方面缺一不可。三个方面环环相扣,不断融合,达到一个更高的境界,才能够成就一个十几、二十年才会出现的卓越企业。这是我个人理解的战略在整个企业当中起到什么作用。

其实从Mission推下来是一个最高的层面,往下推就是核心价值观,这样一群人共同追寻的是什么样的价值观,这个“志”体现在什么方面。在价值观基础之上,可以演化出很多待人处世相关的东西,这就是我们讲的广义的文化。价值观是文化的基石,文化和使命绝对是相匹配的,有什么样的使命必然会形成什么样的文化,所以这是企业软的一条线。

从Vision往后推,推过来的就是组织(人事),再推下来就是商业模式,商业模式和组织相结合的是KPI,到了KPI这个层面,执行性就要有保证。从三个大方面往一个具体的层面结合,这算是简短的开场白。

战略到底在企业中起什么作用?战略不过是Vision在企业日常工作中具象的表现,而Vision、Mission、Organization是有机结合在一起的,否则战略就是一句空话。

战略的思考

战略的思考主要是三个方面:第一,什么叫战略思考;第二,战略包括什么基本内容;第三,跟大家交流战略执行的心得体会。

前瞻与知止

首先,战略思考是一种素质、一种能力。对于企业来说,只要是进入基层管理层的人,都要慢慢培养战略思考的能力。如果到了总监层面没有战略思考的能力,这个企业的执行力会大打折扣,因为中层管理人员承上启下,没有战略思考的能力就没有办法接住上面往下传的想法,也没有把下面的信息跟一线的很多情况进行提炼,用一个有效的方法往上传递。

所以我一直坚持,至少在一个组织里面,总监层面必须有战略思考的能力,而且在战略制定的过程中应该把中层融入起来,他们必须主动参与战略制定。所以,战略思考是一种素质,谁都应该有,不是仅限于总裁或副总裁。我接触很多企业的中层跟我说,战略不是我的事情,而是总经理的事情,这样的企业不可能做得太好,因为把执行和战略分得太开,这是角色的缺位。

第二,战略思考当中最核心的是远见。具有远见是前瞻性最重要的基础。为什么这么重要?因为大部分的企业,什么样的企业有战略,什么样的企业没战略,最简单的判断就是从未来看现在的战略,现在顺着往前走的就是没战略,倒着推的就是有战略,做事情想一下两年以后、三年以后我想干什么,三年以后产业格局会怎样,我今年要怎么走才能走好。只要你有心动面,你这么想就已经往战略的方向走了。

知止其实是《大学》里的一句话:“知止而后有定,定而后能安,安而后能虑,能虑才能有所得”。大部分的时候,“虑”可以理解为思考和计划,是所谓的战略规划,而“虑要有所得”,前面还有这么重要的三步。我们经常讲企业家最难的是什么?“耐得住寂寞、挡得住诱惑”,而这两个的前提都是有定、有安,有这两个才能有虑,因为心安才能理得。这是我讲的战略第一步,看得越清楚才越不为外界所惑,越能够形成自己的判断。我们讲总裁的关键在裁,裁者决也,能做判断、能做决定,不管决定面临多大的不确定性,总要摁按钮。这是战略思考的第一个核心,知止、产业终极判断、前瞻性,这是战略非常重要的第一步。

取势与取实

在这样的情况下,当你知道战略的大致方向,这是你的起点。下一步要决定的就是战略的路径选择。你选择什么样的路径?直线走是不可能的,没有企业可以走直线,这里有几个常见的思考方法:

第一,你到底是取势还是取实?是落地为安还是构建一个大格局。战略很有意思的一点,永远是一个动态平衡,你一直寻找动态平衡。

四年前,我在吉林给中国青年企业家的年会做一次讲演,吉林当时的省委副书记听了大半天,最后请他做了一个总结,他讲得很有意思:“曾教授讲了大半天,我听来听去就是一个辩证法,左也不对、右也不对,怎么样辩证统一就对了。”

战略到了最后就是动态的平衡,找的就是一个度。所以,企业发展很重要的一点,“度”是一个动态平衡,“度”当中决定了企业发展的节奏。

阿里巴巴也是经过几年的发展总结,总结出了几个非常有意思的发展节奏:“逢单出击、逢双修养”。而对于一些企业来说,可能是“三年出击、三年修养”,这个节奏本身周期不一样,这些基本规律是我们这几年体会出来的。当你快速膨胀之后,一定要有沉淀下来消化吸收的过程,要不然就像我们看到的一些企业跑马圈地,满世界的圈,最后一个浪打回来一定像多米诺骨牌一样快速往回倒,连停的间隙都没有。所以,节奏和度是非常关键的,而来源就是动态的平衡,在取势和取实中掌握动态平衡。

第二,看到“九宫格”一定要避而远之。如果有些咨询公司给你们做咨询报告,里面画了九宫格。什么叫九宫格?这是你的起点,未来10年老板要有一个很大梦想,是要走到终点,横向可以这么扩张、纵向可以这么扩张,包括ABCDEFG,这九个点我们都要覆盖,全面出击占据产业最高点,这样的企业几乎都会出问题,因为没有一个企业有这样的实力去把握这样的格局。

我第一次看到九宫格,是2000年联想的战略规划,麦肯锡给他们做的,我先看的是组织架构图,那张组织架构图我没看明白,横的有7、8个板块,纵的有若干条线,是一个非常复杂的组织架构图。我要求看战略规划图,联想当时也不承认在进行多元化,他们说我们是在一个IT产业内进行有限的相关多元化,关键是他们把IT产业定义得太广泛,从制造扩张到手机,扩张到跟富士通一样所谓的OEM制造,服务业到外包的所有产品都做了,从电脑到服务器、手机等所有产品的外包制造,然后软件服务从硬件的配套服务一直到IBM的咨询服务,左右全部展开,九个格子全填满了。

三年以后的格局大家看得很清楚,全面崩溃、全部往后退,包括本来具有战略意义的IT服务类也卖掉了。当时联想的同事争得非常激烈,他们坚持联想还是成功的,至少手机做起来了,我说我们看三年以后,去年大家也知道手机一塌糊涂,卖掉了。这是我看到的第一个九宫格非常典型的例子。

如何破局

第三是怎么破局。因为大家都想达到终点,而起点在那里,大家对未来有一个相对朦胧但是大方向比较清楚的情况下,第一圈的点是最关键的。

马云跟我聊天的时候讲得最多的一句话就是,有了一张战略图之后,一定要找到一个地方是一刀捅进去就会流血的,闻到血腥味儿大家自然会冲上来,这张皮一定能被撕开,如果4、5个点都是拿小钉子敲,敲了3年下来没有一个点是敲破的,所有人都崩溃了。重要的是一定要找到一个点切入,把它做深做透,彻底地把这个桩打进去。

李嘉诚第一次给长江CEO颁奖的时候说,他所有的多元化都有一个前提,就是一个绝对能够保证持续经营、稳定现金流的非常强大的主力,这是保险锁。在外面出了错,里面还可以帮你收拾,你还能喘过气来,没有那个是不可能的。所以,在你有相对大的战略布局的时候,突破口是第一重要的。

“眼高手低”,我是把它当作褒义词用的,立意一定要高,入手一定要低,这才是一个很好的战略结合。立意不高就没有格局,没有势成不了大器,入手不低你不可能有突破、有积累,都是虚的、空的。

想做、可做、能做

战略说白了非常简单,就是决定一个企业该做什么,不该做什么,有所不为,才能有所为,大舍才能大得。

舍得本来就是一个佛家的词,舍得,舍得,不舍不得。你想做什么事情?你的目标、理想是什么?外面有什么机会,什么事是可做的?不同的时候的确有不同的机会。这就是刚才提到的远见,最核心的是判断什么是大机会,什么是小机会。对远见的讨论可以推导出哪些可测,哪些不可做,哪些可大做,哪些要小做。

什么东西你能做?无论是资源、人还是组织建设的能力。哪些东西是你能做的?中间的小小交集就是你该做的,想做、可做、能做,这三个条件都符合,才是真正该做的,这就是你的战略。

很多事情你做的时候,如果不是那么想做,有点勉强的话,十有八九这个事情最后是做不好的。因为这件事情本来就够难了,你的心里还有疙瘩,还做得不甘不愿,最后能做成的几率很小。

可不可做,是最重要的一点,是对机会成本的判断。大部分的企业做投资决策的时候进行了可行性报告,可行性报告计算的是这个项目本身的净现值够不够高,这是财务的分析。战略分析的是为了追逐这个机会而放弃的另外的最大机会是什么。战略为什么难,是因为事后都没办法盖棺定论。事后你可能会觉得这件事情亏大了,抓住小兔子却放过了大山羊。

但是你要思考这个问题,很多企业看着这些项目样样都赚钱,但是过了20、30年以后没有养出一个大产业,这个时候如果经济上有一些风吹草动,企业的每一个环节都会出问题。你不是用多元化的投资分散风险,而是用同样的思路投资,实际上你建立了更大的系统性风险,因为风险都是共振的,一震就全震了。

如果你真正从战略布局来想,想明白了支撑关系的话,对机会的判断就一定要想机会成本的概念。能做就是一个企业的能力,能做这方面同样也有两个动态的统一。

第一,能力的培养需要资源和时间投入。一方面可以说得极端一点,能力建设也就是人有多大胆就有多高产,组织能力没有天生的,组织能力是逐渐培养出来的。从这个意义上来讲,你可以根据战略目标培养人才,但反过来能力的培养是极耗资源和时间的,特别是时间。能力的培养是没有捷径的。所以从这个角度来说,企业并不是万能的。

第二,能力永远是相对的概念,自己做得好不好不算数,能不能比你最好的竞争对手做得好那才叫核心竞争力,才是差异化能力。大部分企业想的是能不能把这件事情做起来,挖两三个人组建小团队的确能把这件事情做起来,但是你做得并不好,当这个行业的竞争越来越激烈时,有限的能力不可能抵挡这个市场整合时强大的压力,因此能做一定是一个相对概念,做不到最好。所以,一个人最重要的是发挥自己的长处,做到淋漓尽致,而不是拼命地补短板,因为补短板是永远补不好、永远补不够的。如果在长处上可以做得淋漓尽致的话,其实是一美遮百丑,在很多方面能够有足够的回报。

所以,一个是时间的积累,不是所有的能力都能培养出来;另一个是培养出来的能力够不够用是相对的。能力和想做、可做、能做三者的结合,就是一个企业该做的东西,“该做”是企业的战略。

能力的培养

一个企业的战略能不能成功,关键在于有没有跟战略相匹配的能力。这就造成了战略执行当中最难的一点──在战略还不能够明确是否正确的情况下,你要先投入资源去培养能力。

张瑞敏讲过这么一句话:“如果这个事情30%的人赞成可以赚大钱,60%、70%的人赞成可以赚小钱,90%、100%的人赞成这个事情根本不值得做,你进去就要亏钱了。”就是这个道理,必须在战略不明确的情况下做大投入,这样情况下形成的能力才会比别人早、比别人好,别人才难追上你,这是资源投入的先行性。在这个意义上,战略的执行有很高的风险。基于这点,我曾经提炼出战略的第二个原则“大赌大赢”,正好迎合了中国企业投机的倾向。

真金白银的资源投入,是讲到哪资源跟到哪,这才是战略执行最难的部分。回到讲科学,研究发现,许多企业嘴上讲的战略和实际资源的投资是非常不匹配的,一般可能滞后一年甚至两年,而且还会扭曲。这是战略另外一个非常难的地方,当你对战略有足够的信心,而很多人有不同意见的情况下,敢不敢做大投入,这个投入才是后面差异化能力的源泉。

在这个意义上,另外有人提到跟战略相匹配的一个词“胆略”,还得有胆略才行,胆略往往体现在投入,战略谁都会说,说了三天三夜也分不出好坏,但你敢不敢砸钱进去,这就是体现出一个企业家的判断力、决策力和风险承受力的地方。