油企“翘楚”何以昙花一现

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又一批油站资源在湖北天发集团的陨落中转手国有垄断巨头，这不禁给民营油企的发展前景抹上了一层暗淡的色彩。痛定思痛，民营经济在石油市场上的崛起需要内部管理跟进与扶持力度加大的双重努力。否则，行业垄断坚冰难破。

鼠年伊始，湖北天发集团被并购的消息再次引发了业内对民营油企前途的担忧。据中国石化的信息披露，该公司湖北石油分公司已与湖北省荆州市国资委达成框架协议，正式收购原湖北天发集团所属64座加油站。据悉，这是中国石化首次成功收购国内民营成品油企业的加油站，它们分别位于湖北、湖南、河南境内，收购的加油站评估值总计1.4亿元人民币。

华丽过往 昙花一现

曾经是民营经济中的一家旗舰企业，也曾立志要成为独立于中石化和中石油两大巨头的民营石油商，但如今却由于资金链的断裂和“掌门人”龚家龙锒铛入狱而“轰然倒塌”。

湖北天发集团的雏形是龚家龙于1988年5月创建成立的“荆州地区生产生活资料产品经销公司”。创业之初，凭借着创始人的个人魅力及家族企业强大的凝聚力，这个100多万元资金起家的企业扩张势头十分迅猛。在天发集团发展鼎盛时期，曾拥有员工近万人，总资产70多亿元，涉足成品油、石油液化气经营、原油进口、农产品深加工、食用油脂加工、造纸等众多领域，在北京、上海、重庆、深圳、厦门及美国、加拿大、香港等地设有分公司，并于2002年、2003年连续两年跨入“中国企业500强”。

更需要提及的是，在石油市场寡头垄断的格局下，2003年该集团以民营经济的身份拿到了国家商务部颁发的成品油批发牌照，从而成为我国第三大成品油零售和批发商。当年底，集团又获得了原油进出口经营的牌照，从而成为我国非国营贸易进口原油的主要企业之一。由此，天发集团成为了民营油企中为数不多的、能与石油巨头正面交锋的“翘楚”。由天发实业集团控股的天发石油股份公司，一度拥有128个加油站，两个油气库一次性接卸能力达20万吨，占据长江油气运输市场70%的份额。

但是，这一切都已成为过往。湖北天发集团被高速成长所掩盖的“硬伤”逐一显露。早在2004年，集团下属的“活力28”、“天颐科技”、“帅伦纸业”等骨干企业或要求独立，或被政府部门接管，或经营不善、难以为继，成为了制约集团发展的瓶颈。而这些端倪更是被商业银行敏锐地发觉，“雪上加霜”地逼债上门。一系列负面因素如多米诺骨牌般地接踵而至，最终加速了天发集团的消亡，创始人龚家龙也因涉嫌经济犯罪被捕。

或许一家民营企业的发展失败在中国已不是罕见的新闻，但当湖北天发集团被视为民营油企的典型代表时，它最终被国有油企收编的结局就耐人寻味了。其实，在此之前，已有一批小型的民营油企在内忧外患的环境中四处寻找出路。去年2007年6月，就曾传出全国90家民营油企集团酝酿“卖身”外企的消息。无疑，成品油市场 “强者恒强、弱者恒弱”的“马太效应”与“市场经营主体多元化、石油油源多样化、石油价格市场化”的市场导向是相悖逆的。

家族管理 利弊权衡

事实上，导致湖北天发集团悲情谢幕的内外因素皆有之。从内控看，民营企业传统的家族式管理一次次应验了“做大即死”的魔咒，天发集团概莫能外。

在诞生伊始，民营经济的家族式管理无疑为企业内部注入了积极的动力和无限的活力。在亲情联系和利益均沾的天然纽带下，企业凝聚力大增。据报道，在天发集团内部，龚家龙的许多亲属无论能力如何，均在天发主要部门任职。然而，这种小农意识极强的管理制度在企业发展壮大之后，却演变为一种负面的桎梏。

湖北天发集团以粗放经营的模式迅速扩大规模，下属企业多是兼并重组而来。为了强化对下属企业的控制权，集团委派了自己的管理层打入到并购企业的内部。然而，这些“亲属团”成员大多不懂经营管理，对现代市场竞争的规律也似乎并不熟悉，从而成为导致了下属企业经营不善的一个重要原因。当这些管理“亲信”不能胜任工作时，集团便频繁进行调换，令下属企业“元气大伤”。例如，“活力28”在5年里竟然更换了3任董事长，5任总经理。上市公司天颐科技2年里换了4任董事长。人员任用问题频出，再加上集团并没有一套完整的战略管理思路，直接导致了其经营效率低下。

可见，当家族管理模式面对复杂和繁琐的管理系统工程时，往往会出现各种问题。

从内部管理体制失效的过程看，民营经济如何摆脱传统管理体制瓶颈，积极寻求现代管理制度当值得探究。

环境偏冷 孤注无援

从外部环境讲，虽然湖北天发集团披荆斩棘，拿到了炙手可热的成品油批发牌照和原油进出口经营的牌照，“钱途”预期曾经一片大好，但这并不能说明民营油企享受到了与垄断油企同样的政策环境。民营企业往往会陷入孤注无缘的尴尬境地。

早在2005年2月，国务院就曾颁布了《关于鼓励支持和引导个体私营等非公有制经济发展的若干意见》，令民营企业非常振奋。但是，“鼓励民营经济进入将可能引发无序竞争”一直是石油主管部门的一个心结。因此，有关具体措施虽有出台，但对民营油企的态度却是犹抱琵琶半遮面。2006年底，商务部曾出台《成品油市场管理办法》，宣布自2007年1月1日起开放国内成品油批发经营权。据此，广大非公企业本应该可以堂而皇之地进入成品油领域。但《办法》同时要求，申请经营权的企业，其油库容积和注册资金应达到1万立方米和3000万元人民币。这些门槛虽说不算太高，但对普通民企和部分地区的民营油企来说，这看似开放的“玻璃门”根本无法进入。

在这种政策环境偏冷的格局下，湖北天发集团无疑是一匹民营油企的“黑马”，令许多人看到了平衡市场格局的希望。但是，这匹“黑马”在走向经营困境的时候，更不可能奢望会得到如石油巨头所享受的“财政补贴”，背后的主要原因就在于其民营的身份。

而且，即便湖北天发集团倒下的结局无法挽回，那么接管其加油站的“美差”也不应独落石油巨头之手。就公平市场机遇而言，其它民营经济也应当得到同等参与购买的机会。由此，在理论上，政策鼓励民营经济发展壮大；但实际上，民营油企和国有巨头的市场份额差距却越来越大。

历经辗转，又一批油站资源在湖北天发集团的陨落中转手国有垄断巨头，这不禁给民营油企的发展前景抹上了一层暗淡的色彩。痛定思痛，民营经济在石油市场上的崛起需要内部管理跟进与扶持力度加大的双重努力。否则，行业垄断坚冰难破。