许绍明:物流没有固定方程式

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近年来，互联网的发展，已将传统的中国物流业推进快车道。今天的年轻人很难想象，二十年前的中国物流业是怎样一番荒芜景象。

1995年，刚刚从香港来到内地的安利（中国）大中华区储运/店铺营运总监许绍明，面对大陆市场却一筹莫展。他本以为自己是从小河游到了大海里发展，然而来到大海才惊讶地发现，这里竟然什么也没有。

在一次仓库考察中，当国营企业的仓库负责人用手摇动把手打开仓库门的那一瞬间，许绍明吓了一跳：“这个乌灯瞎火、破旧不堪的地方就是仓库？”原来在那个年代人们的观念里，仓库仅仅是一个存放东西的地方，是谈不上有什么布局的。几番辗转，许绍明终于在广州员村科技工业园找到一个10，000平方米由一家传真机厂房改造而成的美式仓库。

摆在面前的不仅是落后的仓库硬件设施，还有薄弱的物流运输市场。“车型少，符合我要求的封闭厢式车更少，车源严重不足。最大的困扰还在于缺乏现代化物流管理经验的人才。”为此，许绍明一方面争取公司从美国、台湾、香港等各地抽调物流管理人员到中国内地工作，另一方面，他耐心细致地对基层员工进行培训、指导，一步一步培训出自己的现代物流人才。

2003年1月，安利（中国）物流中心正式投入使用。2004年7月，安利推出复合式家居送货服务。2006年，安利又设立了家居送货配送中心，目前已覆盖全国31个省/自治区/直辖市，656个城市都能享受到复合式家居送货服务。2014年，安利（中国）荣获由美国供应链管理专业协会（CSCMP）授予的“中国供应链管理示范企业”称号。

短短二十年，许绍明带领团队从一片白茫茫大地上打造出了一套精益的物流管理体系。

前瞻设计 着眼未来

安利物流供应链环节中，经过工厂检验合格的产品首先存放在物流中心，然后根据市场需求将产品从物流中心发往各地外仓。在安利的产成品供应链，物流中心是其源头，而物流中心仓库则是产品的聚散中心。

在很多人看来，对于物流业来说，成本控制应当摆在第一位。但安利偏偏反其道而行，为了建设物流中心，总投资高达5500万元。不少人感到疑惑：物流是要节约运营成本的，为何反而要在这里花费如此高的支出？事实证明，许绍明的着眼点更加长远：“安利公司要在中国市场有所建树，其中一个关键性的因素就在于物流体系要畅通。”

早在2003年物流中心建成以前，安利的仓库还设在员村科技工业园。那里地势低洼，每逢暴雨，仓库就会面临雨水倒灌的情形。“如何及时的抢救货物，将损失降到最低，水浸后如何清理现场，灾后如何防虫、灭蚁等等工作，都是我们需要考虑的问题。”

为了避免这些让人头疼的难题，许绍明特别将新的物流中心选取在了一座地势较高的小山头上。在削山建楼的过程中，特别预留1.3米的地基作为底层。如此一来，既避免了水淹的危机，还方便了车辆运货，而无需多建货台。这样的设计，看似在最初成本更高，但从长远来看可谓益处良多。

类似的设计还有很多。行走在这座物流中心的仓库里，会觉得通道似乎比一般的仓库要宽敞一些。许绍明介绍说：“一般仓库的通道是3米，我的是3.3米。”从过往经验来看，通道越窄，仓位就越多，成本也就越低，为什么许绍明却要刻意“浪费”一些空间？“从我的工作经验来看，通道越窄，员工在控制叉车的时候就要很小心。他担心碰到其他的产品，速度也就会降慢很多。我觉得，用速度换回效率，比省0.3米更有价值。”

尽管国内的物流公司数不胜数，但由于固有的组织架构、管理模式与资源分配方式，它们大都处于松散状态，随着业务量的增长，“效益背反”现象频现，极大地降低了物流服务效率与效益。

许绍明认为：“物流的发展必将朝着精益型、数字型的方向发展。粗放型的传统管理最终将被这一趋势取代。”正是出于长远效益的考虑，安利物流中心尽管看似成本很高，但其速度、效率和精准程度都是以往无法比拟的。

精益管理 保质保量

强大的销售业绩背后离不开先进的物流系统的支持。在供应链管理方面，直销模式对供应链有着极高的要求。

在中国，安利设有25个外仓和32个配送中心。外仓和配送中心均采用外包管理模式，在成本和管理上易于有效控制，由安利中国物流中心统筹、监控。“对于店铺来说，最重要的就是库存补给。货不可以太多，又不能太少。太多你地方不够，太少你会脱销。”如何才能检测最好的库存状态？许绍明给出的答案是“有效的电脑系统”。“我们利用这些系统的接驳，提供更有利的数字环境，为我们的营销人员提供优良的支持。”

正因为此，分布各省市的外仓和配送中心补货配送可及时、快速反应，同时也可以有效地应对各种因气候、自然灾害、运输条件等原因而导致的交通受阻的突况。

从安利中国物流中心发货至各地配送中心，配送中心接收家居订单，分拣、打包、发货配送，至顾客签收完成，整个流程在系统上都有实时数据反映，对各时段的工作流程时效，安利总部均可即时监察，顾客也可以随时查询物件的到货情况。

在库存上，进行了外仓资源的整合；在效率上，安利配备有先进的、全自动的产品分拣系统，以加快分拣速度，降低分拣错误。在物流中心旁边的家居配送中心，记者看到，一箱货物在装好之后，会由机器来进行测重。如果重量误差超过5g，货品就会自动返回上一流程，开箱检验货单是否一致。整个过程无需人手去操作，完全由系统依据程序进行操作。如果出现货物和订单不一致的情况，系统就会自动将货品剔除出来。

安利的产品线比较丰富，从营养保健品、美容化妆品、家居日用品，到净水器、空气净化器、皇后锅等家居科技产品一应俱全。为了应对不同产品对仓储和物流的不同需求，安利在物流体系中也进行了相应的差异化设置。

许绍明举了纽崔莱的例子：“纽崔莱产品与其他产品是分开存放的，因为它们的温度需求不一样。纽崔莱需要保持在18～24℃的温度里面，所以我们配备了恒温仓，装备大型空调，专门存放这些对温度有特殊需求的产品，而那些允许在24℃以上存放的产品就放在外面的区域。我们不单在产品存放的时候有要求，当我们产品离开我们的仓库，对运输也要求很高。”在运输上，会根据不同产品的运输要求，选择不同类型的车辆进行配送，如普通车、恒温车和危险品等，以确保产品品质。仓储与运输的密切配合，确保了安利的产品不论在存储或运输的过程中，均能保持最佳品质。

“供应链如同人体的血液循环系统，如何在企业飞速发展的同时，持续保持高效的供应链运作，获得更好的管理绩效，为企业提供相匹配的、强劲的和稳定的血液，将是安利物流战略的核心。”许绍明如是说。

灵活创新 与时俱进

随着互联网深入人心，中国正式迎来了网购的新时代。安利物流与时俱进，于2012年在原来家居送货的平台上推出了网购服务。迄今为止，复合家居送货服务有多达六种下单渠道：安利店铺现场下单、传真订单，易联网订单、商务随行、数码港、微信购货。营销人员可以在家里，在路上，在任何有wifi的地方，随时通过网络下订单购买产品，并享受足不出户的送货服务。

短短几年，安利产品的网购比例已从2010年的0.69%蹿升到今天的29.9%。为应对日渐增长的网络购货，安利在物流方面也进行了一系列资源优化。

“安利物流今后的重点将投放在家居送货服务方面，借以家居配送和快递方式送货上门。”在打造家居送货服务之初，安利就在不同省份建立了外仓。这些仓库除了为店铺供应库存之外，还为“最后一公里”的送货服务提供了基本保障。“现在‘最后一公里’是物流竞争的重点目标，而外仓的设计就是为了让我们的送货速度可以跟得上现在的节奏。如果外仓比较少，那么跨省送货的时间就会偏长。所以我们需要25个外仓，其中有的比较大，有的比较小，都是根据当地的销售状况来设立的。”

“在货物运方面，我们提供灵活的送货方式。”对于一些边远地区，安利已经开设了自提点的服务，“在未来还将结合快递公司的快捷运作模式，为网购提供优质的送货上门服务。全方位的资源整合为网购业务从1年多前的个位数占比到现在占总业务量的20%提供了有力的支持。”

“未来企业供应链管理趋势，将是实体店铺营运与网购配送相结合的模式不断深化发展。”因此，根据公司的发展方向，安利将进一步深化当前的商业智能应用，在供应链管理方面引入更为智能化的数据挖掘技术，统筹考虑各种相互约束的条件，将合适的产品在合适的时间，以合适的数量通过合适的运输工具，送达合适的仓库和店铺等，实现对复杂市场环境的快速反应，从而进一步提高企业的市场竞争力。

谈到这些创新尝试，许绍明颇有感慨：“物流的有趣之处在于，它没有一个固定的方程式。由于公司性质不同，产品和渠道的差异，物流渠道的建设方法也会不一样。我要把以前从书本上学到的知识，从不同行业里积累的经验融会贯通，打造一套能够应对中国物流发展的工具，来实现业务发展的目的。”

对话：Q：新营销 A：许绍明 安利大中华区储运副总裁

Q ：您是1994年入职安利香港的，距今也刚刚过20年，而安利（中国）今年也是开业20周年，可以说您这20年的职业生涯是与安利在中国的发展是重叠在一起的，您最难忘的时刻有哪些？

A ：难忘的事件可谓数不胜数，如一定要选几个有代表性的，我觉得有三个。第一个是1995年，初到安利（中国），大陆市场刚刚起步，一切百废待兴。我们的配套设施还非常稚嫩，这对于习惯了香港先进物流方式的我来说，是一项非常大的挑战。但也唯有迎难而上，一步一步地把架子搭建起来，期间的奔波疲惫虽然难以尽述，但看着安利的物流方阵从无到有，从有到优，还是相当欣慰难忘的；第二个是2003年物流中心的落成启用，我们采用极富挑战性的“全方位物流战略”，即在物流运作采用“安利团队加第三方物流供应商”的模式，有效解决诸如物流资讯缺乏、物流基建落后、第三方物流公司素质参差不齐等实际困难。由于注重对物流效益的追求，那时安利（中国）的储运成本远远低于同行企业，这个成绩非常难得；第三个是2014年公司战略转型，上海体验中心的落成并投入使用，这对已经支持安利（中国）走过十几年，在安利（中国）业务飞速发展的时代提供了强大支持的实体店铺营运模式是一个历史性的改变。那里有店铺，有产品和企业文化展示，以及惬意的洽谈区等，消费者不仅可以一边品着香浓的咖啡一边直接体验安利产品，还可以带着家人、顾客、朋友去聚会，参加各种兴趣沙龙，这是安利对顾客体验模式的全新探索。

Q ：近几年开始，安利公司开始推进体验战略，上海、深圳已经相继开设了体验馆，未来也将在很多地方开设体验馆，这给安利的仓储物流体系带来了怎样的挑战？未来将做出什么样的改变来践行体验战略？

A ：体验馆的相继开设，传统店铺的相对减少，某程度上对安利的仓储及物流提出了更高要求。作为直销行业的龙头，安利深谙物流对于企业的重要性，唯有强大的物流系统才能支撑这项战略转型的运作。安利根据中国本土实际情况，采用 “核心团队+第三方供应商”的物流策略，形成了一套各取所长、因地制宜的动态组合。我们会还逐步摸索出一套全新的，针对旗舰体验馆、体验馆、体验店和迷你体验店等不同类型店铺的补货模式，以配合公司未来的发展。

Q ：您具有超过30年的物流管理经验。作为一个物流管理的专家，您如何看待过去20年中国物流行业的发展？目前还存在哪些问题？

A ：过去20年，中国物流业的基础设施建设迅猛增长，交通设施及工具、仓储设施、商业网点、配送体系和信息技术、配套服务设施等方面均已取得了长足进步。东部地区及东南沿海的物流“硬件”在许多方面已接近或达到世界先进水平。但严格来说，中国物流业发展仍相对落后，主要表现在：

1）从整个国民经济运行质量和国民经济发展的要求来看，对物流业的投入仍属不足。今后首先要解决的是投资效益的准确计算、东西部协调发展和现有设备的充分利用问题。

2）物流一体化程度不够，行政分割、行业垄断严重。物流交易系统分内贸外贸，运输行业分属数个部、委、局机关，流通受地方保护主义限制，各行业、各地区用尽一切办法进行物流垄断和不正当竞争。重复布点、重复投资带来严重浪费，而市场垄断又导致物流服务低质量和低效益。

3）物流观念略显淡薄。目前，现代物流的观念只在学术界讨论，“第三方物流”仅靠少数企业推动，供应链管理几乎寸步难行。许多决策人士对物流的重视只是停留在加大基础设施建设的投资上。结果，重复投资给物流发展往往带来了更多的麻烦。

Q ：您在安利20年的最大收获是什么？

A ：从事物流行业已经了36年，在安利工作20年，对此，我总结了两句话，“三十载风雨兼程，以诚挚抒写物流人生”。还记得，1997年我拿到工商管理硕士的时候，很多人都会认为我会做营销之类的工作，可是我没有。我就是对物流有感情，并且期望将多年的工作经验真诚地传授给物流业界的人士：春风花满门，风光又一新，化工凭协气，雨过水光华。在安利20年的最大收获是不断接受新挑战，安利人常讲的一句话是“变就是永远的不变”，安利人永远都在挑战中磨炼，在变化中成长，这种感觉非常美妙的感觉。在安利还有一个很大的收获是开心，自己一手开拓的市场，共同成长的团队，就像一个大家庭一样。