获得英国MBA不容易

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有幸受中国青年国际人才交流中心派遣，赴英国考察学习，感受这个曾经让世界颤栗的、现在仍然综合实力很强的资本主义国家，学到很多，也思考了很多。

英国人对工作认真、务实、负责

英国人为自己拥有一份工作并能胜任它而自豪。我认识的一位英国女士是一家世界著名大公司的高级管理职员，月收入超过7000英镑，兼职做一名教师，给我们讲课只是她的一份零工。每次上课她都要在高速路上开车一个多小时才能赶到学校。对我们提出的任何要求，甚至有些明显是超出其教授范围的问题，她也总是不厌其烦、满腔热情地为我们解决。她说:“I do it because I enjoy it。”这种认真、务实与负责的态度，在英国随处可见。

与他们共同生活中，我逐渐发现了一些英国传统文化和国民精神中值得学习的“生活严肃、不尚空谈、不求虚名、专心敬业、工作认真、讲求实际、注重行动、诚实可靠、长于合作、不趋极端、遵守法律、容忍异己、崇尚公道、自我约束、重视公共利益”的品格。

英国政府职能的定位

英国政府对自己的角色定位是:推动市场开放和竞争；发展劳动力市场；鼓励投资；保证消费过程中的公平;帮助企业利用技术；实现可持续发展；控制垄断、兼并以及反竞争。地方政府的权力甚小，仅仅在教育、社会服务、环境保护方面承担一定的职责。比较而言，我们的政府，特别是地方政府有太多的权利，也承担了太多的义务。

英国的教育重视能力培养

英国把教育目的很实用地定位在“让学生学会获取面包的能力”。他们认为“运动是第一位，书本是第二位”，运动的目的更重要的是为了磨练性格。竞赛要取得胜利，就必须在这种竞争性的游戏中长于合作、善于决断、敢于拼搏、持之公正。合作、公正、勇敢、决断、理性的品格和诚实、服务、负责的观念一旦养成，比起书本上的概念、定理、定律对年轻人的成长有意义得多。

相比较，我们以考试为导向的书本教育和以抽象说教为主的道德品格教育，容易使学生养成轻视实践、脱离实际、崇尚空谈、好高骛远、易趋极端、难于合作、心理脆弱的性格，品格教育中圣人一样的道德标准一旦在现实生活中碰撞，就会使他们觉得此前的一切都是虚妄的谎言而全盘否定。教育的错位会导致人格的错位，对国民性的形成和影响是巨大的。

对英国零售业的思考

由于我在英国学习的是mba课程，在案例分析课程中，我尤其关注了英国零售业的发展，引发了我很多的感受和思考。

在英国，零售业被SAFEWAY、MORRISON、TESCO和ASDA等少数几个零售业巨头控制。他们实力雄厚，小的或者分散的零售商几乎不能立足。比如TESCO商业，就拥有近40家大型超级市场，一批百货商店，并以连锁经营的方式拥有着分布广泛的零售小商店。

英国的零售业企业无论在物流还是在商品保管方面，以及信息流通方面，都大大优于国内企业。他们有自己的设计队伍，与供货商密切配合，严格实施品质监督管理，并设计各种产品;他们集中经营深得顾客喜爱的畅销商品，那些虽有一定市场但流转量甚低的货品会被迅速清除掉，实现“单位面积效益”最大化;他们按照顾客能接受的价格来确定生产成本；他们采用大量现代化的信息技术和科学化的管理系统，通过客户关系管理系统（CRM）、供应链管理系统（SCM）和管理信息系统（MIS）等，建立企业内外部的动态联盟，实现经营的网络化、自动化。他们积极创建自有品牌，减少流转环节，降低采购成本与交易费用，满足消费者的不同需求。

在英国学习生活和日常购物中，除了感觉超市为人们提供物美价廉、品种繁多的商品以及快捷周到的服务外，也不得不为国外零售业的发展和强大所折服。今后我国将逐渐取消对国内零售业的保护政策，很可能对我国零售业造成冲击，拉大和西方发达国家的差距。

由于零售业的投资门槛比较低，外商可以在短时间内占领较大的市场份额，对国内市场形成比较强劲的冲击。在我国东部一些城市，营业面积在8000平方米以上的大型超市中，外商投资的已达到23%，个别城市甚至超过了50%。国内零售业企业由于实力不够强，品牌影响力弱，在与沃尔玛、家乐福等国外超市的竞争中，同样的地理位置，同样的产品，同样的价位，很多顾客会选择国外超市，这给国内零售业企业的经营带来压力，竞争更加激烈，价格大战不可避免，中国中小零售企业的利润率将进一步下滑，进入微利甚至零利时代。

为了占有市场，国内的生产厂家必定展开激烈竞争，降低利润来获得市场份额，导致国内生产商利润率下降，竞争力减弱，甚至走向倒闭，这些超大规模超市却能坐收渔人之利。

零售业是劳动密集型产业，吸纳了大量的就业人口。外资零售业的进入导致竞争更加激烈，大量小规模零售企业倒闭，而外资零售业虽然能吸纳一部分人员就业，但由于其劳动生产率高，雇员少，不能完全重新吸纳，会造成很大一部分人失业。

从上世纪90年代后期开始，国内大量资本涌入零售业，在发展初期这些企业普遍采用“先发展，后规范”的策略，这一策略使得本土零售业能够迅速抢占地盘，至今仍能占有市场主导权，但由于部分零售企业不重视培育企业核心竞争力与经营能力，一味追求规模，企业内部缺乏专业人才与技术，扩张资金依赖银行贷款、占用供应商货款以及“进场费”，资金链极为脆弱，风险抵御能力差，个别企业甚至已逐渐丧失持续发展的后劲。

针对我国零售业现状，中国企业要发挥本土作战的优势，利用对国内环境的熟悉，通过简便程序获得资源配置的优势，要全面整合我们的系统，把我们已经占有的先机在短时间内转为市场实力。

以资本运营为纽带，通过兼并、收购、股份制改造等形式，组建大型商业集团，实现规模效益，一是强强联合，实行优势互补;二是以大并小，以强购弱，使优势企业以低成本实施扩张，并淘汰小规模不经济企业；三是横向联合，将分散经营的中小零售企业通过合并或者联合改组成更大的企业。

以结构调整为重点，以“为民、便民、利民”为指导思想，通过政策扶持，尽快培育几个规模大、实力强、可持续发展的跨地区、跨所有制的连锁集团，大力推进连锁经营，重点发展大型连锁综合超市和连锁仓储式商场，推动连锁超市、连锁专卖店、连锁便利店和与居民生活密切相关的小型连锁商店等多业态扩展。

在企业间实现资源共享，提高采购技术、配送技术、信息技术等核心技术能力，高度重视电子商务对零售企业的作用，建立大规模信息系统，成立全国性乃至全球性的信息网络中心、专业化配送中心以及电子交易平台，突破传统零售经营的时间、空间限制，实现制造商、零售商和消费者的实时互动交流，同时在强大的信息处理技术和全面的顾客资料数据库的基础上，根据各个细分市场，甚至是每一个顾客的独特需求，为他们“量身定制”产品。

此外，中国零售企业要实现核心管理层的人才变革，提高人才的战略思考水平和技术操作能力，扩大高新技术人才的规模，为高新技术人才发挥能力创造良好的条件。