浅论EPC工程项目经理的管理素养

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摘 要:随着国际建筑市场的开放,综合性强、风险低、创新空间大、操作简便的epc项目管理方式越来越为众多业主所采用。由于EPC项目管理所具有的复杂性,一个成功的EPC项目经理必须具备技术管理、合同管理、计划管理、团队建设及个人素养等方面的综合素质。

关键词:EPC;技术管理;合同管理;计划管理;团队建设;个人素养

Discussion on the culture for all-around development of EPC Manager

Abstract:The article made reference to the enormous power of the culture for all-around development of EPC Manager, and it should be key area control to taking everything of EPC into account.

Keywords:Technical Management; Contract Management; Plan Management; Team Building; Individual Character

伴随着经济全球化,国际、国内建筑市场的进一步开放,以及发展中国家的基础设施投资迅速增长,工程承包企业在国内外建筑市场上面临巨大的发展机遇及挑战,在工程管理方面需要更多的具备综合素养国际项目管理人才。

EPC (Engineer, Procure, Construct)是在世界各地得到广泛应用的项目管理方式,译为设计―采购―施工总承包,又常称为交钥匙工程。EPC承包商按照合同约定的价格完成一个EPC项目,并在约定时间内交付给业主一个完全调试好的工厂,就犹如一个汽车生产商将一辆质量合格汽车的钥匙交给购买者一样 。EPC业主采用EPC模式发包,通常考虑下列原因:①业主因为自身限制不能在项目管理上投入太多人力;② EPC总承包一般包含调试后服务,能够保证产能;③一般情况下,整个项目投资额在项目启动时就以合同方式固定,不受市场波动的影响,降低业主风险;④EPC承包商可以整合设计、采购、施工中的优势,采取新工艺,优化设计,降低整个项目造价;⑤EPC承包商通过统一协调设计、采购、施工配合,减少项目实施过程的沟通问题,最大限度减少项目建造时间。

业主通过 EPC承包方式将项目建设的大部分风险转移给EPC承包商,EPC承包商面对复杂的内外关系,要做好各参与方统一的管理协调工作、顺利完成EPC项目,具备优秀的技术、管理、个人素养的EPC工程项目经理是核心人物。

EPC项目经理要掌管项目的各方面细节,俯视全局,应该具备较强的耐力、旺盛的体力、良好的决策力、高超的谈判水平和优秀的团队建设能力,并具备项目管理理论及实践知识。项目经理要成为合格的EPC工程项目经理应该加强技术管理、合同管理、进度计划管理、团队建设、个人素养等。

1 EPC工程项目经理技术管理

EPC工程项目经理也许不是来自设计院,但是应该熟悉工艺设计、基础设计、详细设计过程,能够了解本行业的先进工艺、技术;要有丰富的工程建设实践,能够指导或编制关键项目实施方案。EPC工程项目项目经理技术管理的重点是设计管理。

1.1 确立设计工作作为EPC项目管理的一条主线,使之贯穿整个项目过程。在投标阶段,依据设计方案计算标价;在项目实施阶段,优化设计方案,在现场完成大部分细部设计;在项目竣工验收阶段,设计要根据现场实际施工情况绘制竣工图纸。

1.2 为了与现场实际情况紧密结合,并且方便与咨询工程师和业主沟通,要优化设计;将主要的专业设计工作在现场完成,节省设计文件来往时间。

1.3 设计合同要明确设计方在EPC项目中的责任、权利和义务,明确关键路径项目图纸完成设计时间,设立里程碑计划。设计方效益与设计质量挂钩,对设计优化进行经济奖励,对因设计造成的不必要浪费或者返工需要承担相应责任。

1.4 聘请专业机构审核图纸,健全图纸档案管理,对需要修改的图纸进行跟踪管理,及时重新报批,及时清理图纸,确保现场使用的图纸是有效图纸,使图纸管理始终处于受控状态。

1.5 EPC项目的设备及重要材料采购纳入设计管理能显著提高效率。由设计方提供设备清单,项目采购部确定最终报价后报咨询工程师批准。需要在第三国采购的设备及材料,设计方提前两个月提供采购计划;需要在项目所在国采购的设备及材料,提前一个月提供采购计划。

1.6 EPC项目基本上是边设计边施工,需要充分重视设计交底,将设计意图及时贯彻给施工管理人员。

1.7 督促现场设计代表及时与咨询工程师和业主进行沟通、解疑、设计报批,以及解决施工问题,对施工过程进行指导及监督,随时收集竣工资料。

1.8 组织设计方透彻了解EPC项目需要的德、英、美等规范及当地国家相关规范,将规范要求贯彻给施工作业人员。

2 EPC工程项目经理合同管理

编制项目合同管理手册,明确管理责任和流程,设置专人管理合同档案。分级管理主合同及分包商合同。

2.1 注重FIDIC合同格式的模板作用,将项目的分包合同按照复杂程度分类,将分包合同模块化。

2.2 重视合同条款的严肃性,签约前要认真审核合同的内容,尽可能把风险防范的成本体现在合同里。通过专业分包适当转移风险;在合同中明确风险分担原则;重视保险,强制投保。

2.3 争取有利的支付程序,调整付款比例,降低自有资金的占用。逐条研究以下支付要点,并在合同中明确:工程量清单、暂定金额、计日工、保函、动员预付款、第一期支付、期中支付证书的申请程序、最低支付额、保留金的扣除与返还、材料设备的预支款额、延误支付、误期损害赔偿费、提前竣工奖、税收、汇率、终止时的支付、竣工报表、最终支付、结清。

2.4 EPC项目成立时即组建索赔中心,对于项目内部与索赔密切相关的管理人员进行培训,组织合同管理人员向项目管理人员进行合同交底。变更与索赔管理程序化,重视证据的收集和整理,及时解决争议。

2.5 争取化解以下四类风险:漏项、价差、量差及汇率波动。

2.6 各级合同中明确工作范围及标准,避免笼统说明。

3 EPC工程项目经理计划管理

EPC项目计划用于指导项目的实施,促进项目参与方之间的沟通,确定项目管理的范围、内容和时间,作为基准度量和控制项目进程。项目计划作为项目执行的重要依据,由项目经理总体协调,与业主及其他项目干系人进行深入的交流和沟通、协作,制定计划。

3.1 计划依据分析项目环境得到资料、数据及环境变化情况而制定,包含设置管理组织机构、选择工艺技术,配备专业人员。

3.2 在制定计划的过程中,要充分考虑主观条件和客观因素、有利条件和不利条件,各项计划指标的制定要尽可能地经过科学计算、系统分析和综合平衡,使人为偏差尽量减少或缩小,指标更加合理和准确,能够达到最大限度地利用各种资源和发挥各种资源的价值,为取得良好的经济效益和社会效益提供保证。

3.3 充分利用科学的技术和方法来制定计划,包括市场调查的方法、科学预测的方法、综合平衡的方法和计算机技术的应用等。

3.4 计划的制定应充分考虑创造和保持项目的效益和效率。

3.5 按照工作内容由粗到细的原则项目进度计划分为三级管理。

第一级:管理层计划,由项目高层管理者负责监督和执行,确立项目主要工作的开始、完成时间和相互间制约关系,项目主要里程碑及各主要工作的负责者。

第二级:项目主进度计划,主要是细化和落实管理层计划,由项目的中层管理人员负责监督和控制,并定期根据项目的执行情况对其更新。

第三级:操作层计划,是对二级计划的细化,由项目操作层负责监督和控制,由专业分包商负责实施,详细计划每天工作内容。

3.6 使用赢得值来计算项目的进度,检查进度计划实际执行情况。

3.7 采取工效分析、网络分析与执行人员讨论相结合的方法预测以下工作进度:

(1)对于已经开始但还没有完成的工作,预测其完成日期;

(2)对于还没有开始的工作,预测其开工日期;

(3)预测整个项目的完成日期;

(4)基于项目未完成工作量,预测资源的需求;

(5)对于未按计划执行的工作,预测其延误对项目进度计划造成的影响。

3.8 建立完善的项目进度计划报告系统,让项目管理层全面掌握进展状况,以便及时修正计划、组织资源。

4 EPC工程项目团队建设

为了顺利履行EPC合同,必须组织一支有高度凝聚力的,自主、自发、自觉工作的团队。

4.1 EPC项目经理的领导力不能完全依靠职位、职权发挥作用,应该通过成为项目的技术专家,公平、公正对待下属,具备勤奋、正直、诚信的人格魅力来释放其领导权威,通过建立积极健康、诚信合作的项目文化铸造项目凝聚力。

4.2 EPC项目经理要不断宣传项目的共同目标,确立团队工作的操作规程、规范,建立全方位、顺畅的沟通渠道和审批及文件记录工作制度,建立内部冲突解决机制,定期组织团队活动,使项目团队内部关系融洽无间。

4.3 通过对项目工作合理授权,促进团队成员自主、自发、自觉工作:

(1)对于风险低、重复、下属做得更好或者下属能够做好的工作必须受权;

(2)对于下属已经具备胜任能力的工作、有挑战性但风险不大的工作、有风险但可控的工作应该授权;

(3)对授权的工作提前建立约定,明确期望,平等对话,约定撤销条款。

授权下属工作不是推卸EPC项目经理的责任,授权不授责,EPC项目经理需要对已授权工作负终极责任。

4.4 EPC项目经理要拿出一定的时间对新员工进行辅导,培养项目和公司的后备人才。员工大多数的知识需要通过在平时工作中不间断的学习来获取,因此,启发和引导员工在项目中建立学习的氛围是EPC项目经理的重要职责。

5 EPC项目经理的个人素养

良好的社会、个人的道德素质、成熟的性格特质;诚实、正直、热情,善于沟通;精力充沛,坚韧不拔,遇事沉着、冷静、果断;对项目实施细节敏感,思维反应敏捷;充满自信,具有进取心;善解人意等都是EPC项目经理必备的个人素养。EPC项目经理需要特别注意以下方面:

5.1 学习如何认错,勇于为事情结果负责。当错误出现时,及时承认错误,停止辩解,少相互推卸责任,少追究是谁的错,努力解决问题,会大大提高工作效率。

5.2 牢记EPC项目经理是代表公司进行管理,不扮演同情者的角色,避免将哥们义气用于项目管理中,对任何员工应该只有专业、只讲公事,避免内部人事矛盾,避免在项目中形成对立(或者利益)小团体。

5.3 EPC项目经理不应该局限于解决问题,而是要抓住重点,带领团队实现组织目标,因此,要避免只见问题不看目标、只注意小处或问题的情况,那样只会沉迷于问题中,失去创造力,忽视思考的力量。

5.4 对待下属员工避免一视同仁的工作方式,应该实行差别对待。差别对待不是在人格、待遇上歧视。对待新手,多采取命令方式,这样既会高效工作,又会让新手在实际工作中积累经验;对待有一定经验尚未完全成熟的员工,要多采取引导、辅导方式,即保持此类员工的积极性又让员工进一步成长;对待成熟的专家型员工,则采取充分信任、合理授权方式,充分发挥专家型员工的创造性和积极性。

EPC项目管理的复杂性不仅体现在技术管理、对内对外关系复杂当面,还体现在资源调配、项目的法律环境、地域文化差异上。因此,EPC项目经理还应该精通英语,以此作为工作语言,熟练操作计算机,掌握相关法律法规,有广泛的爱好和不断学习的精神。只有在精神层面严格要求自己,在工作中寻求各方面的支持,才可能成为成功的EPC项目经理。

参考文献

[1]Project Management Institute. A Guide to the Project Management Body of Knowledge. Fourth Edition, 2008.

[2]James P. Lewis. The Project Manager's Desk Reference. McGraw-Hill, 1999.

作者简介:朱鸿纲(1972-),男,内蒙古人,工程师,研究方向:国际工程管理。