新势整合:发挥合作伙伴的杠杆作用

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人力资源业务合作伙伴（HRBP）实际上就是企业派驻到各个业务部门或事业部的人力资源管理者，主要协助各业务单元高层及经理做好员工发展、人才发掘、能力培养等方面的工作。

欧洲各国及美国早已完成了人力资源内控平台（HIC）的建设。这个过程当中所有人都有创业的机遇，甚至只要找到一个商机，就能够注册一个公司。但是创业之后才发现，企业在巨大的发展机会下，团队面临着急剧的膨胀。这时候该怎么办？于是，HRBP对于企业的重要性就体现出来了。

HR业务合作伙伴的两个重要贡献

人力资源业务合作伙伴的出现，就是让HR从办公室里面走出来，走到一线团队当中去。基于这一点，人力资源业务合作伙伴给人力资源带来的贡献就是，将人力资源的工作从以前人事科、老干部科里抽身出来，从事务型的工作提高到服务型工作上面来。现在，终于有人在讲管理和服务到底是什么关系，HR开始纠结管理和服务到底怎么做了。

另一个贡献，就是最大限度地拓展了人力资源的工作。如果老板希望自己公司里面的 HR 成为全能型人才，人力资源业务合作伙伴就是这样一种帮手。在我做HR的经历当中，有的老总告诉我说，HR应该是秘书处，老总想做什么，HR就该做什么；还有的老总说，HR应该做组织部，替老总去组织人、识别人；也有的老总说，HR的管理和业务是两张皮的概念，要我把这两张皮突破。总之，人力资源的工作范畴被大大拓展了。

把HR从“二线”拉回“一线”

人力资源业务合作伙伴的出现，重新定义了人力资源部的概念，并重新对人力资源从业者提出了素质要求。于是，一些年龄大的人力资源从业者就退居二线了，很多中国企业纷纷把“人事部”的牌子摘下来，挂上了“人力资源部”的牌子。所以人力资源业务合作伙伴的概念实际上不仅仅是提给人力资源部的，而是提给企业里面所有的领导者、所有的经理的。在这种情况下，所有的企业中层都需要从业务上发展来的HR来辅佐，也就是人力资源业务合作伙伴。因此，企业若想突破管理和业务这两张皮的矛盾，就要让人力资源部从“二线”跨到“一线”上去。

从“二线”跨到“一线”上去有很多方式。有的企业向各分公司、子公司，甚至向各个业务单元派业务代表，由业务代表再把HR的代表派下去。有的分支机构里面的HR实际上还在服务于HR 的整体，服务于HR的中央团队，没有解决人力资源业务合作伙伴的问题。事实上，人力资源业务合作伙伴重点在业务，在合作，在伙伴，也将成为业务单元里面的最高领导者和合作伙伴。

在这整个的架构当中，HR有两件事情是做成了：第一，有效。这就是说，企业内部所有HR的政策和理念，包括制定的所有制度，因为有了从二线跨到一线去的这种HR 的工作，变得更加有效。第二，广大员工开始明白HR大量的工作。因为有了走到一线的HR去分担，我们留下来的、在企业中还存在的人力资源部，应该更高效地去工作。很多软件商从做物流软件开始，慢慢向HR领域进军，通过这样来推动这个行业整体发展。发展，在人力资源业务合作伙伴概念上，就是把人力资源做了转型、调整。