海外收购不易

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商业伦理的匮乏,使得中国企业的默会规则难以被外国员工所理解和尊重,因此,中国企业收购欧美企业,多数会以失败告终。

全球金融、经济出现了动荡之后,有些人的虚骄之气本能地流露出来,海外抄底之声四起。有一家在中国几乎无人知晓的企业,做出收购通用汽车的悍马品牌状。这一收购未必能够成功,即便成功,其经营失败的可能性也在九成。

归根到底,企业就是一套规则体系。这不仅包括企业的明文规章,更包括企业各部门之间、具体的人员之间形成的“默会规则”。所谓“默会规则”,就是指很难用文字表达,甚至都说不清楚,只能是当事人之间心照不宣的规则。

这套规则是企业内部组成人员行动、互动的结果。企业最初的创业群体通过互动,逐渐形成了某些核心规则。随着新员工加入,这套规则将会有所调整,适度地扩大其普遍性,并且逐渐固定下来。企业内部所有人员都生活在这套规则中,默会地遵守着它们。其中有些是工作规则,有些是人际交往与办事规则。

这套规则体系让员工知道如何与管理层打交道,如何彼此打交道,部门之间是何种关系,产品是瞄准哪些消费者,如何与上下游企业打交道等等。这些默会规则会变成企业内部组成人员的一种文化本能,让管理层与员工、让各个部门、让企业与外部世界可以几乎不假思索地交流、合作。它们极大地增进了人们行为的可预期性,降低了沟通交流成本,也即降低了交易成本,创造了效率。

如果企业从本质上说就是一套规则体系,那么,在不同环境中,由不同主体、以不同方式生长出来的规则体系,肯定会大不相同。企业并购成功的关键,也就取决于两套不同的规则体系能否调适。

两家企业合并了,或者一家企业收购了另一家企业,但是,企业员工在日常业务中仍然会习惯于自己原来的默会规则,而对于这种行为,遵守着另一套默会规则体系的新同事难以准确地理解。因而,在新企业中员工们之间行为的可预期性降低,交流沟通成本增加,效率自然会受到影响。因此,我们看到,世界上知名企业之间的并购经常以失败告终。

至于中国企业并购外国知名企业,失败的可能性就更大。因为,规则的驯化其实带有一种强烈的情感色彩。默会规则的学习过程与成文规则的学习过程不同,更多需要用“心”,专心地观察,心甘情愿地模仿,并且具有与对方交流的意向。一个人只有欣赏其所进入的公司,其学习规则、接受规则、与他人调适的过程才会比较顺畅。

因此,中国的白领可以很快适应跨国公司内部的默会规则,员工对于这类公司有一种自豪感,甘愿放低身段学习。类似地,假如外国企业并购中国企业,中国员工可以迅速地适应新管理层、新同事的默会规则,并融入新企业的文化之中。

反过来,中国企业并购欧美企业,让外国员工学习中国企业的默会规则,其难度将会相当大。并不是因为外国人不理解中国的文化、或者中国企业的默会规则与其多么隔阂,根本的问题在于,外国员工很难对中国企业形成一种尊敬。

仅仅取得经营成功恐怕是不够的,要赢得别人的尊重,需要的是以一种让人尊重的方式取得成功。中国不少企业家,不管是其经营策略,还是为人处世,或者公民精神,未必让人尊重。重要的是,这种纠葛从一开始就使企业的默会规则体系不具有普遍性;整个商界商业伦理的匮乏,也令企业默会规则体系中散发着强烈的权谋气息。这样一套默会规则体,如何引发外国员工学习、接受的热情?

既然如此,尽管你拿钱收购了外国企业,但那些在另外规则体系中成长起来的外国员工,很难投入自己的感情和精力去感受、领悟、模仿、实践作为自己新东家的中国企业的规则体系。这样,收购者的规则体系就难以变成外国员工的行为规则。于是,就发生一种奇怪现象:法律上是中国企业收购了外国公司,事实上却是中国管理层迁就外国员工。