中小陶瓷企业竞争战略的匹配分析

开篇：润墨网以专业的文秘视角，为您筛选了一篇中小陶瓷企业竞争战略的匹配分析范文，如需获取更多写作素材，在线客服老师一对一协助。欢迎您的阅读与分享！

摘要 根据自身的资源和能力，中小陶瓷企业选择适合的竞争战略是其在激烈的竞争环境中谋求生存和发展的一个现实抉择。本文以战略匹配分析框架为基础，建立了战略匹配度评价数学模型，对不同竞争战略类型所需的关键资源和能力进行了供求分析。

关键词 中小陶瓷企业，竞争战略，战略匹配

1引 言

在竞争激烈的市场环境下，竞争战略的选择对中小陶瓷企业的成长、发展尤其重要，也是中小陶瓷企业走向成功的关键。竞争战略选择的前提在于企业能够正确认识实施这些战略所需的资源和能力及如何有效地集中力量建立真正有效的资源和能力。中小陶瓷企业进行竞争战略决策的过程中，战略匹配分析是决策的基础。本文建立了一个战略匹配分析框架与匹配度计算数学模型，并根据不同战略匹配度提出了中小陶瓷企业竞争战略相机抉择的基本思路。

2中小陶瓷企业竞争战略选择的战略匹配分析框架与战略匹配度评估模型

战略匹配分析需要运用各种模型和技术对关键资源和能力因素进行综合分析，其分析本质上是一个供求关系函数求解问题，即企业现有资源与能力的供给能否满足战略的需求。由此，本文建立了一个战略匹配分析框架(如图1)。分析步骤如下:

（1） 由企业战略决策者和专家对要采取的竞争战略进行战略需求分析，识别行业中的关键战略要素，找出企业的关键资源和能力要素，明确在不同竞争战略类型下，战略对企业内部资源与能力总量和结构的需求。

（2） 对企业现有的资源与能力进行分析，评估现实的供给总量和结构。

（3） 将供给总量和需求总量两者量化，并对评估结果进行匹配比较，求出相应的战略匹配度。

（4） 根据战略匹配度评估结果，就竞争战略类型进行相机抉择。

为了便于实际操作，本文在此将战略匹配定性分析框架进一步量化，转化为一个战略匹配度评估与竞争战略相机抉择的数学模型：

（1） 列出各项关键资源和能力因素。设 N 为竞争战略类型所需求的关键资源与能力因素数目。一般来说，评价模型中所列出的因素数目应该控制在5～15个之间。给每个因素配定一个权重，权重应该在0.0（不重要）到 1.0（很重要）之间。每一因素的权重说明该因素对行业中的企业获得成功的不同影响。

设pi(i=1,2,L,N)为其权重，且各个因素的权重总和为1，即：

在这里需要对每个因素确定一个适用于分析行业中所有竞争者的权重，以此表示该因素对在行业中成功经营的相对重要性。因此，战略需求的关键资源与能力因素的权重等同于供给因素的权重，即：

ppi=ppj（2）

（2） 设 S 为企业现在拥有的关键资源和能力供给，通过综合分析， αpi(i=1,2,L,N)为各关键资源和能力因素所给出的评分，将每个因素的权重和分数相乘得到某一个因素的加权分数，然后再将每一个因素的加权分数加起来，其总和就是一个企业的加权总和，即：

（3） 设 D 为战略对关键资源和能力的需求， βpj(j=1,2,L,N)为对各关键资源和能力因素所给出的评分，用加权平均法可得：

（4） 用ρ表示战略匹配度，即构建出战略匹配度评估与竞争战略相机选择的数学模型：

ρ=D/S（5）

对每个关键因素的度量，可选用具有5个等级的里克特（Likert）等级度量法，对每一等级赋予一定的分值。如下表所示。

由数学模型知，战略需求与企业现在所拥有的资源储备和能力积累完全匹配是企业追求的理想状态。然而，在现实中完全实现匹配是比较困难的。一般匹配状态下，战略匹配与企业竞争战略相机选择的情景如下：

1）当ρ≈1，即企业内部现有的资源储备和能力从量上符合战略要求，与同行业内主要的竞争对手势均力敌。

2） 当ρ< 1，即企业内部现有的资源储备和能力相对战略需求充裕，与竞争对手相比有较大的竞争优势。

3） 当ρ> 1，即企业内部现有资源储备和能力积累满足不了战略需求，同竞争对手之间的差距较大。企业这时还须进一步判断，究竟是各个资源和能力因素与战略不匹配，还只是整体不匹配。如果企业资源与能力因素全面不足，其向外扩张吸纳资源就缺乏基础。

据此，中小陶瓷企业可根据战略匹配度分析，确定企业对应的竞争战略方式，并集中力量培育战略所需求的关键资源和能力，以此来满足一定阶段的战略需求，从而促进企业核心竞争能力的提升。

3中小陶瓷企业不同竞争战略类型下的资源和能力供求分析

不同类型的战略，要求不同的资源与能力供给做支撑。中小陶瓷企业参与竞争的战略主要有四类：成本领先战略、差异化战略、目标聚焦战略和多元化战略。判断企业的竞争战略，有利于明确企业未来资源与能力的需求结构和重点。

3.1 成本领先战略

成本领先战略是指企业在维持自己的产品或服务的价值与竞争对手大致相同的同时，通过采取一系列专门的对策，来获取比竞争对手相对低的价格出售产品或服务，以吸引广大顾客。成本领先战略对企业关键资源和能力的要求：原材料供应方面具有优势；持续的资本投资能力；强大的生产加工和成本控制能力；设计容易制造的产品；低成本的分销能力；高效率的管理系统等等。

中小陶瓷企业要通过成本领先战略获得可持续性竞争优势，必须能够识别并专注于竞争对手认为没有吸引力的细分市场，从而避免竞争压力使价格过低而造成企业无法实现投资回报，使企业面临因利润下降而降低企业自身再投资开发长期产品或服务的能力。因此，成本领先战略必须以低成本优势基础为保障。

成本领先主要由四项因素构成，它们对成本的影响如图2所示。

（1） 规模经济。规模经济是中小陶瓷企业实施成本领先战略，塑造成本竞争优势的重要来源。因为企业生产的高额成本需要通过很高的产量才能收回；另外，产品的分销成本和营销成本也需要一定的规模经济。随着经济全球化和信息化的发展，陶瓷企业传统的、单一的批量生产或规模化生产已不适应当今的经济发展，生产要素的整合、行业的大转变和市场竞争的加剧促使中小陶瓷企业必须根据自身的资源和能力状况，选择恰当的产品，通过与大型企业实现强弱协作经营，或与中小陶瓷企业实现弱弱协作经营的方式，完成其交易生产流程的一部分，来实现“局部规模经济”。在陶瓷行业，亚细亚、诺贝尔、冠军、东鹏、鹰牌、马可波罗等国内顶级陶瓷企业与资金实力雄厚、经验丰富的大型企业集团――春申集团结成了稳固的战略联盟。2006年7月，金意陶与国内知名复合型房地产集团佛山奥园房地产结成了牢固的战略联盟合作关系。陶瓷战略联盟的建立对整合企业供应链、协调产销、开拓市场、降低库存以及优势互补并达到最大的综合效益起着很重要的作用。

（2） 经验。经验也是一个很重要的成本优势来源。它的理论基础为经验曲线（Experience Curve）理论――即企业积累的经验与其单位成本之间有很重要的相关性。任何从事经营活动的企业都会随着时间的推移，不断提高从事该活动的效率，进而培育关于该活动的核心能力。如果企业在价值链上的某些环节上不具备特别丰富的经验，将该项活动外包也可以降低成本。这样，企业就可以把重点放在管理那些控制得最好的活动上，将成本降至最低，并将其他业务交给低成本的外包商。例如大唐合盛陶瓷有限公司是一家以生产墙地砖为主，卫浴、艺术盆及浴室柜为辅的大型企业。在仿古砖的生产上，公司把这块业务外包给佛山金意陶陶瓷有限公司，因为金意陶是一家专业生产高档瓷质饰釉仿古砖的大型企业，在仿古砖的生产上具有独特的优势。大唐合盛则把重点放在产品研发和营销上，成立了包括产品质量管理、产品工艺研究、市场营销策划、产品形象设计的专业研发中心，联同国际和国内销售部共同致力于古典整体主义风格仿古砖的经营和拓展，并在行内首次提出“概念砖”的产品新理念。经过近一年的品牌运作与经营，大唐合盛先后推出的盛世星空系列、风沙岩系列、沉积岩系列、腐蚀岩系列、火粹岩系列、层板岩系列和木纹系列等七大系列“概念砖”不仅获得了广大消费者的喜爱和认可，而且在竞争激烈的仿古砖市场上占有一席之地。

（3） 供应成本。供应成本对中小陶瓷企业的成本领先战略也有着重要的影响。建陶企业近些年来仍然面临着市场供求失衡，原材料、包装材料、燃料、陶瓷化工、陶机及配件等仍在高价位运行，部分陶瓷产区面临拉闸限电、治超限载等压力。价格的上涨让许多建陶企业背上了沉重的成本负担，建陶企业盈利空间进一步受到挤压，经济效益大幅下滑，部分企业已出现亏损。可以说生产成本的增加使一些走边际利润的建陶企业面临着被洗牌的考验。因此，如何培育和保持与供应商的关系对中小陶瓷企业保持成本优势很重要。如广东东莞唯美陶瓷公司在每年举行的供应商年会上，都会对公司的一级供应商颁发证书和高额奖励金，不仅善待经销商，更与供应商建立了保持长期合作共创双赢的发展体制。公司有效地应对成本压力，为公司健康良性发展打下了坚实的基础。

（4） 产品M流程设计。中小陶瓷企业可以通过流程再造、全面质量管理等途径来提高企业资源的利用效率，使有限的资源生产出更多的产品、创造出更多的价值，达到降低成本、节约增产的目的。另外，产品设计也能够为企业的成本领先作出贡献。因为在陶瓷行业，设计也是生产力。在陶瓷原料、生产设备、物流配送、品质、花色、型号、品种等方面均无多大差别的情况下，设计将为陶瓷增加新的附加值，成为陶瓷企业新的利润增长点，也将成为陶瓷企业今后战略发展的重点。

中小陶瓷企业采取成本领先战略时，相对于竞争对手取得相对低成本，而不是绝对可能低成本。因此企业管理者必须认真考虑顾客认为的至关重要的特色和服务，一种产品如果过于追求低成本而丧失了特色，实际上就会削弱而不是增强产品的竞争力。

3.2 差异化战略

差异化战略是指企业提供具有独特性的或与竞争对手向顾客所提供的价值不同的产品或服务，在行业范围内树立起别具一格的经营特色来吸引顾客，从而在竞争中获取有利地位的战略。差异化战略的基本特点是突出产品被客户所看重的某一方面的特定功能，力求在客户所重视的产品性能的某一方面独树一帜，以便增强企业产品的竞争力。差异化战略对企业关键资源与能力的要求是:独特产品的强大基础研发能力；强有力的市场营销能力；企业在质量上或技术上领先的声誉；独特的产品工艺技术能力；各种营销渠道强有力的协作等等。

中小陶瓷企业采取差异化战略，企业所提供的特色产品或服务使顾客选择余地变得狭窄，顾客对价格的敏感性减弱，因此一方面有利于企业赢得顾客的信任，另一方面又可使得企业获得溢价的报酬。但是要获取有别于竞争对手的差异，便必须以追加成本为代价，这种成本有时很昂贵，如增加R&D的开发费用，使用高质量的原材料等。所以对中小陶瓷企业来说，要处理好特色经营和成本的关系如下：

（1） 正确评价企业的经营能力。企业是否能够在激烈的市场竞争中长期保持住自己的经营特色。

（2） 成本差距。本企业与其他竞争对手相比，当成本差距较大时，顾客就可能放弃特色因素而重视价格。因此实施差异化战略的陶瓷企业必须通过降低不影响产品性能的成本，力图保持与竞争对手相近的成本，使企业能够以较低的成本维持产品的差异性。

因此，中小陶瓷企业在实施差异化战略时，不应该忽视企业的经营能力和成本差距，要做到既能使企业产品或服务与众不同和独具特色，而又能降低成本，使溢价收益超过追求产品或服务别具一格而附加的额外成本，从而使其成为产业中盈利高于平均水平的佼佼者。要达到这个目标，中小陶瓷企业需要在两个方面作出努力。一方面，企业必须实行与现有资源和能力相匹配的战略；另一方面，企业还必须着眼于培育更多的资源和能力，以形成新的独特竞争力，从而增强企业的长期竞争地位。例如欧神诺公司顺应建筑陶瓷时装化消费趋势并紧密结合建陶产品特性和企业经营特点，坚持以“陶瓷时装化”为差异化经营战略，始终贯彻“源于设计，引领设计”的主导思想，不断完善建筑陶瓷装饰材料的全面配套，引导时尚潮流，引导建陶产品“艺术化、空间化、自然化、个性化”的消费趋势，不仅使公司的产品和品牌形象深入消费者心中，而且企业本身也摆脱了建陶行业产品和服务趋同、竞争过度的困境，在竞争激烈的建陶市场上赢得了主动权。

3.3 目标集聚战略

目标集聚是指企业将经营范围集中于产业中的某个特殊的顾客群、某个产品系列的一个细分区间或某个细分市场并量体裁衣为其服务而不是为其他细分市场服务，其目标是在狭窄的细分市场中寻求成本领先优势或差异化优势的战略。目标集聚战略对企业关键资源和能力的需求是：针对特定战略目标的成本领先或差异化所需要的关键资源和能力的结合。

中小陶瓷企业因资源和能力有限，不可能对所有市场都照顾到，往往无法以多元化经营方式来分散经营风险，所以有必要集中有限的资源和能力，采用目标集聚战略，专注于某一特定的、能发挥企业自身优势的领域，进行专业化经营，以期在这一领域内获得竞争优势。首先，企业要对目标市场进行细分，为企业进行定位。其次，企业要对所处的内外环境，尤其是行业竞争趋势及市场消费趋势进行深入分析，以有效地体现自有核心能力为出发点，彻底细分市场，找出与企业资源和能力匹配度较高的市场。一般来说，目标集聚战略更适用于处于成长期中的中小陶瓷企业。例如，陶瓷界崛起的新秀――陶一郎近年来之所以获得了蓬勃的发展，这与该陶瓷企业所实施的“全国一盘棋”战略是分不开的。该战略是从全局出发，保证重点，照顾一般，把有限的人力、物力和财力资源整合，聚集到最迫切、收效最快、作用最大的方面。“目标集聚战略”正是利用这个原理，陶一郎品牌在初步推向市场、整体实力还比较弱的情况下，通过建立一支集科研、生产、销售为一体的团队，采取集中兵力，逐个攻克的策略，企业的产品和品牌竞争力在较短的时间内得到了实质性的提升。

3.4 多元化战略

中小陶瓷企业所面临的一项最具挑战性的竞争战略决策就是在公司具有一定规模的资源和能力之后，是否要进行多元化尝试，其风险和收益都是非同寻常的。一般来说，初具规模的陶瓷企业为了做大做强，实现生产多元化格局和产品配套化生产，提高市场竞争力，同时打造自己多元化产品的品牌王国，也开始尝试多元化发展战略。中小陶瓷企业为减小多元化的风险和获得较大的市场回报，必须对自己有明确的定位：

（1） 在目前的市场上，本企业在哪些方面能够比其他竞争对手做得更好。对于中小陶瓷企业来说，在尝试从别处寻求竞争优势之前首先要明确自己所独有的且竞争对手无法比拟的竞争实力。通过系统分析与竞争对手之间的差距后，作出决策，确定自己在行业中哪些方面能够比竞争对手做得更好，企业在新市场中成功的机会就会更大。

（2） 明确在新市场中取得成功所需要的关键资源和能力。中小陶瓷企业在成长阶段，在一个细分市场中取得成功并不能保证在另一个新的市场中也能够取胜。因此，中小陶瓷企业在采取多元化战略之前一定要弄清楚企业是否具备进入新市场并建立竞争优势所需要的每一种战略资源和能力，并且要判定在新市场所开展的业务单元是否与企业的长期发展战略方向配合良好。

（3） 企业能否在竞争中赶上或超过竞争对手。中小陶瓷企业如果缺乏多元化战略所需要的战略资源和能力，并不一定意味着企业必须放弃该战略。相反，企业可以考虑能否通过开发和培育、在新市场中购买而获得某一种或多种关键要素，或者通过改变行业的竞争规则而使这些关键要素变得无足轻重。从某种意义上说，这种可能性是存在的。

在我国陶瓷业中，一些完成初步原始积累、颇具实力且初具品牌规模的企业已经开始了多元化经营的尝试。它们进军新的行业和领域，走上了品牌延伸之路，如新中源、新明珠、东鹏、四维瓷业、新美、惠达等一大批陶瓷企业。

尽管中国陶瓷业不乏多元化经营的成功案例，但是很多陶瓷企业还存在着盲目多元化的弊病，包括盲目扩张产能和实行多元化配套。主要表现在：企业由单一类产品发展壮大之后大都开始进入其他建材门类甚至其他行业，本来是想把这些新产品作为自己发展的新的增长点，但是在进入这些新的产品市场时都遇到了与原来产品同样的问题。为什么说这种扩张是盲目的呢？事实上，盲目与否的主要标准是看产业的扩张是增强还是削弱自己的竞争能力，而中国很多陶瓷企业的多元化是在一定程度上削弱自己的竞争力，所以说这种扩张是盲目和急躁的。因此，对于处于成长期中的中国陶瓷企业来说，多元化经营虽然是一块十分诱人的“奶酪”，但要搬走它应格外慎重。实施多元化经营不宜盲目，不宜操之过急。

参考文献

1 肖光顺.论小企业的竞争战略选择及其实施[J].经济师,2002 (4)

2 陆奇岸，彭怀忠.论中小企业的竞争战略选择[J].广西师范大学学报（哲学社会科学版）,2001(9)

3 赵陆战，张好收.中小企业市场竞争战略的选择[J].焦作大学学报，2000(6)

4 孙 鳌，王学力.企业的基本竞争战略及其支持战略[J].商业研究，2004(19)

5迈克尔・波特.竞争战略[M].北京：华夏出版社，1999

Analysis of Strategic Match in Competitive Strategy of Medium-and-small Sized Enterprises

Li Haidong

(Jingdezhen Ceramics InstituteBusiness AdministrationJingdezhenJiangxi 333403)

Abstract： According to its own resources and abilities, the suitable competition strategy that medium-and-small sized enterprises select is a reality choice in the intense competition environment where they seek for survival and development. This article takes the strategic match analysis as the foundation, establishes the strategic match appraisal mathematical model, and makes the supply and demand analysis based on the essential resources and abilities which different competitive strategy type needs.

Keywords： medium-and-small sized enterprise，competitive strategy，strategic match