PBC绩效评定“风波”
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绩效评定不客观、不公正，不仅会让受到不公正待遇的员工选择离开，其他员工也会因为预期不明产生的不安全感而选择离开。而员工离开的背后，不仅仅是因为激励机制不完善，也反映出管理者领导力的缺失。
案例
他们缘何愤然离开
M公司是大连的一家从事外包业务的公司，主营对日及欧美的业务流程外包（BPO）及软件与信息技术的IT开发外包（ITO）。公司有很多不同类型业务的部门和不同类型的项目，公司规定员工做满18个月之后，可以申请转换项目组。
OP部门是M公司成立比较早的部门之一，专门为日本OP公司提供人力资源方面的外包服务，包含工资计算、入职离职处理等等。
最近，OP部门接连出现了几例员工离职或转组事件，下文为你展现的是其中的三个案例。
案例1：婚假回来遭差评
小藤来OP部门已经快三年了，一直负责工资计算的业务，工作虽然不能说特别积极，但也中规中矩，相对来说比较稳定。2012年年初，小藤准备结婚，想年假、婚假一起休，加起来要休一个月。她提前一个多月就跟组长商量休假的事，尽管组长心里并不同意，但这种事也没法拒绝，便勉强同意了，同时要求小藤在这一个多月的时间里，把业务分别教给组内的几个人。于是，小藤认真进行了工作交接，尽可能地把细节说得清楚再清楚一些。在离开时，还把自己的手机号留给每个负责她业务的担当，让大家有问题可以随时联系她。
小藤离开的这一个月里，尽管每个担当都认真地做着替补，尽管小藤接到同事的咨询电话后也不厌其烦地一遍又一遍地解释，但工资计算属于比较复杂的流程，而且也比较重要，客户本来就很挑剔，主要担当者不在，他们就更担心了，大小毛病挑剔了一堆。好在大家并没犯下什么大的错误，所以这一个月也算是平稳度过了。
小藤回来没两天，就看到她情绪非常不好，也许是因为太气愤了，她把本应作为个人隐私的pbc（Personal Business Commitment，个人事业承诺）评定结果告诉了大家，原来她得了3分，比较差。大家都为小藤鸣不平，因为她的表现在员工眼里即使不是优秀，也算是忠于职守，肯定不应被评为3分。
小藤跟经理沟通了半天，但这个评走结果已成事实，无法更改。小藤很伤心，觉得自己这两年多的努力就算白费了。考虑到这个业绩污点会对自己在这里的继续发展产生不好的影响，她开始考虑跳槽的事情。对日外包企业在大连已经形成了一定的规模，像小藤这样有经验的人，找份工作不算太难。结果没用两个星期，小藤就找到了合适的工作。经过一个月的交接，小藤离开了OP部门。
案例2：老员工缘何要转组
2012年4月，OP部门又传出有人要转换项目组的消息。小沈是第一批进入OP部门的，英语、日语都很好，工作能力也很强，一直担当组里难度相对较大的工作，工作十分稳定。她的转组对大家来说都感到非常吃惊。
小沈担当的工作没有后备人选，她突然要离开，搞得组长很被动。因为一时间招不到合适的人员，组长只好亲自学习小沈的业务，边做管理边学业务，交接工作进行得很不顺利。到小沈的后任终于到岗时，离她转组的时间只剩短短的几天了，也只能给后任讲一些大概流程的处理方法。小沈离开以后，由组长把学到的内容讲给新人听，但由于交接得比较仓促，组长又没有实战经验，所以新人学起来特别吃力。结果是，业务工作的及时性和正确性得不到保证，客户那边只好派公司以前的业务担当协助新人一起处理日常业务，这个过程用了大概两个月的时间。客户本来就不满意，因小沈的离开又加重了其不满意的程度，进入恶性循环之中。
有同事私下和小沈沟通，小沈说：“其实最初并没真正想到过离开，只是感到工作压力比较大。但是，小藤的离开，对我触动挺大的，真没想到，组长和经理会做出这样的决定，小藤并没犯什么影响业务的重大错误，只是在自己结婚的时候，请了较长时间的假而已。对这种平时忠于职守的员工，给出3分的评价，让我们这些努力工作的人怎样看到希望？其实我原本是想换家公司的，也已经得到其他公司的Offer了，但是经理极力挽留我，并且让我去一个新的项目组，在待遇方面也有所提高，我就留下了。只是换个环境，换种心情，希望在新项目组能得到发展吧。”
案例3：工资较高未获加薪
转眼就到了2012年6月中旬，上年底的PBC评定会影响到下一年工资的涨幅，并在7月份的工资中得到体现。小张作为第一个进入OP部门的老员工，也在该部门工作快四年了，当初是作为优秀员工被客户点名从其他项目组调到OP部门的。四年的时间，OP部门没有任何人得到提升，当然也包括小张。
6月中旬，小张的邮箱里收到经理的一封邮件，是关于7月份涨工资的事情。大致内容就是，由于小张在年终的PBC评定中只得了2分，并且小张的工资在同级别中相对较高，为了平衡员工的工资差距，这次就不给小张涨工资了。希望小张在下一年度的工作中能继续努力，得到更好的成绩。
小张对于领导的这种行为很是不理解，虽然被评定为2的话，工资本身不会有多少提高，但是少点也无所谓，至少是对自己一年辛苦工作的一个安慰。现在这样的结局，小张无法接受，且觉得非常委屈。自去年小张产假回来之后，就相继接手了组内两个难度较大的工作，虽然工作有压力，但也还能承受，也就没有想过要离开。但这次深深地触动了她，她找组长和经理谈话，表示了对这次决定的不满，并希望转组学习新的知识和技能。经理的反应是，给小张提出了下半年的展望，并承诺小张如果能达到要求的话，会给她一个月的工资作为奖金，而且如果部门有其他新项目，也会考虑让小张转组。
但是，小张的郁闷已经不能让她再在这个组里呆着了，她开始自己寻找机会。9月份的时候，她找到了机会，正式提出转组的请求，尽管组长和经理进行了挽留，但她去意已决，并于一个月之后离开了OP部门。
为什么短时期之内会有这么多忠心耿耿的老员工选择离开OP部门？PBC评定是罪魁祸首吗？如果你是OP部门的经理，你会怎么办？
M公司的PBC考核
M公司的PBC只是年初时员工在绩效考核系统上提交自己的工作目标和个人发展目标，年底时经理通过组长的反馈以及对员工工作状况的掌握进行评价。没有具体的评价标准，没有数据支持对比性，也没有定期的沟通，并且员工之间不能分享各自的PBC分数。
案例点评1
PBC评定只是导火索
文／赵艳丰 大连交通大学管理学院讲师
PBC评定或许只是老员工离开的一个导火索，个人的价值得不到体现，没有发展空间才是罪魁祸首，而这跟不完善的激励机制有着密不可分的关系。
让PBC不应只是走形式
我们可以看到，M公司的PBC其实只是在走形式，目标个人提，得分领导定，既没有具体的评价标准，又没有数据支持对比性，也没有定期的沟通，这就容易使得分低的员工看不到自己的不足，感到很不公平，得分高的员工又自认为表现很好，产生骄傲情绪。笔者认为，应该把PBC和KPI（关键绩效指标）这两种绩效考核的方法紧密结合起来，让大家感觉到KPI经常性得分高的员工，其PBC评价分数也会高，这样所有员工才能感到绩效考核的公平性。既然KPI的成绩可以公开，那么PBC的成绩也应该可以公开，因为并不是说知道了所有人的PBC成绩就能够知道其薪酬水平，公开PBC结果其实并不会对个人隐私有什么侵犯。管理者更需要多跟员工定期进行沟通，从组长、员工等各方面全方位掌握每个员工的表现，这样才能尽量避免单一的、主观的评价，尽量做到客观公正地评价每位员工，让大家感到绩效考核是公平、客观的，这样才能更好地激发员工的工作动力。
关注员工个人发展的需要
从OP部门老员工的纷纷离开不难看出，大部分是因为个人才能得不到承认和尊重，感到个人职业发展空间有限而被迫选择离开的。我们知道，M公司有很多不同类型业务的部门，公司规定员工做满18个月之后，可以申请转组，所以，部门经理不要只考虑自己部门的稳定性，而不给员工提供一些可以学习不同知识，或是晋升的机会。应该考虑到某些员工在某些岗位上已经工作了很长时间，也许会产生厌烦心理，可以主动为员工申请机会，让员工去其他部门学习不同类型的业务，这样员工才能真正感受到管理者看到了自己的成绩，并很重视自己，从而调动员工的工作主动性和积极性。对于有管理能力和业绩较好的员工，即使自己组内没有晋升的机会，也可以为这样的员工申请其他项目的晋升机会。总之是让员工感到，我为公司努力付出，领导都看在眼里，而且也在关注我的发展。
公平考核要关注不同部门工作难度的差异
另外，想要留住人才，必须公开绩效考核的标准，增加透明度，遵守客观、公平的原则。OP部门的客户要求比较高，业务难度大，工作压力也大，无论员工多么努力，业绩即使不断提高，相比其他部门来说，也还是有差距的，作为公司的管理者就要考虑到每个部门的具体情况，不能因为OP部门的业绩不很理想，就直接影响到员工的薪酬涨幅以及晋升的机会。在条件允许的情况下，整个公司所有部门都要给予同样的机会。这样员工才不会因看到其他项目的员工在不断地被提升，而自己即使付出很多完成了很难做的工作，却仍然没有任何机会；这样才能让员工感到公司的公平，才能增强为公司服务到底的信心。
建立完善的沟通机制
沟通机制不完善，也会导致人力资源流失。尽管员工有困难可以找直接经理汇报，但是有些员工的性格让他无法主动与直接经理汇报困难，而经理因工作繁忙，往往也不会主动定期与员工沟通，这样，员工的压力就一直自己扛着，时间久了，就会生发对公司的不满，进而提出离职，而这个时候，经理再想起与员工沟通，已经难以化解员工心中的苦闷。
因此，M公司需要建立一种定期化的沟通机制，经理每个月都找几位员工进行沟通，每位员工可以给20分钟左右的时间。这样不但可以了解到员工自身的困难和需求，更能了解到部门内部存在的诸如员工之间的、员工与客户之间的问题等。随后把员工的需求和部门存在的问题做好记录，在条件允许的前提下，可以适当满足员工的需求；同时，通过与员工的沟通，往往也能找到解决部门现有问题的好办法。
如果遇到员工的工作压力过大，有波动时，可以考虑是否这个职位不适合这位员工，提早做好交接准备，为员工换个工作环境，降低其离职的风险，同时也降低员工突然提出离职，对项目带来的负面影响。这样，即使员工的某些需求没被满足，也会让员工感到领导的重视，员工的被尊重的需求也会得到一定的满足。
案例点评2
管理者领导力的两个来源
文／雷春昭 北大纵横咨询集团高级合伙人
员工的流失实际体现的是管理者领导力的缺失。管理者的领导力来源于两个方面：一是组织的制度安排，二是个人的人格魅力。
领导力不足问题，是现代职业经理人普遍存在的问题。这里面既有个人修养问题，也有工作方法和技巧的问题，前者需要长时间不间断的修炼，后者则可通过一段时间的学习演练得到提升。案例中由于管理者缺乏领导力，使得团队人心涣散，缺乏工作热情，战斗力大为削弱。
这个案例给广大HR的启示就是，如何有效帮助公司各级管理者增强领导力是一项迫切又功德无量的事，增强各级管理者的领导力，尤其是基层管理者的领导力，既可强化员工对组织的归属感从而保持队伍的稳定，同时又能激发队伍活力，提升组织绩效和竞争力。管理者的领导力决定了他所领导的员工选择“归顺”还是“离弃”，是消极怠工还是勤奋工作。
管理者的领导力来源于两个方面：一是组织的制度安排，好的制度安排，可以使员工感到轻松愉快有活力，使员工产生强烈的归属感和自豪感，能够紧密团结在制度执行者——管理者的周围努力工作，舍不得离去二是管理者的个人魅力，管理者能够利用自己的亲和力、感染力影响员工，从而使下属长期追随，努力工作。
让下属有归属感的制度安排
那么，如何从制度安排上促使下属产生归属感呢？一般来说，职业生涯规划、薪酬激励以及企业文化等都将影响一个人对组织的归属感，决定是否愿意呆在这个组织中成长和发展。
首先，制度安排上要考虑到员工的发展性，即要让员工随着组织的发展实现个人在组织中的成长。这既要考虑岗位的发展性，又要考虑工作的可替换性。从岗位的发展性来看，岗位体系的设计能确保员工在组织中找到成长通道，并有相关机制促使员工在具体职业发展路径上提供必要的资源和机会，帮助员工的职业规划得以实现。从工作的可替换I生来看，岗位体系的设计要保证组织的正常运转，不能因为个人的去留而产生重大影响。再稳定的组织，也总会有人事异动，要保持业务的稳定，要么通过岗位的兼容性或轮岗制度确保岗位间有足够的可替换性，防范业务受制于个人去留的风险：要么在梯队建设上做好备份，在员工因为发展而产生工作变动时，迅速有人接替以保持工作的连续性。
其次，激励制度要保持有效性。在一个组织中，最基础的激励就是“位置”和“票子”，也是对人管理中最敏感的环节。涉及到票子和位置的制度一定要合理，一方面要有明确的标准，对于员工的绩效结果，该升就升，该降就降，不能含含糊糊，留有过多的人为操作空间，这种操作空间使员工对个人绩效对应的报偿缺乏明确预期，因此也很难对组织或管理者建立起信任感（组织信任来源于制度的明确和稳定）；另一方面要对绩效结果有科学的评估，保证绩效结果真实反映员工的绩效水平。现实中，许多公司绩效评估缺乏日常过程工作记录，管理者主要凭感觉打分，这样就容易造成不公正的评价。公平感是一个员工留在组织中的最基本保证，绩效结果有失公允或绩效结果得不到应有的报偿，不但受到不公正待遇的员工会选择离开，其他员工也会因为预期不明产生的不安全感而选择离开。
优秀的管理者个人魅力
从管理者的人格魅力来看，要做到吸引下属、凝聚员工。管理者必须做到以下三点：
第一，对不同特点的下属要有极大的包容性。好的管理者，应该对下属有广泛的包容性。一个组织中，下属可能来自不同地方，有着不同的生活轨迹，不同的性格特点，而作为管理者，对于不同特点的下属，首先要有较强的包容性，不要与自己习性相近的，就亲近喜欢，对哪些具有自己不喜欢性格的人，就天然排斥。这种因人而异的做法极易造成员工的不公正感，组织也难有和谐，那些不被喜欢的“圈外人”，必然另择良木而栖。
第二，管理者要做到处事公正。尤其是对待员工的评价和激励，要尽量把激励资源用足，让员工充分认识到领导对自己重视，对自己工作的肯定；尽量不要因为一些小事随意处罚员工，更不能因为自己的感受随意给员工有失客观的评价和激励。
第三，对员工有要温情。管理者要勤于与员工沟通，了解员工的疾苦并设法帮助，而不是对员工的请求推三阻四，尤其是对于不利于工作的请求就表现出反感或不信任，甚至勉强答应而在绩效评价或奖励方面有意缩水，这种简单粗暴的做法经常会使员工感到寒心而萌生去意。人的需求是多方面的，对员工体贴的关怀很容易使员工对组织产生归宿感。
一个好的管理者，既要为企业服务，也要为员工着想：既要对企业负责，也要替员工负责。除了要尽力筹划帮助企业谋取更多财富，也应该充分发挥人格魅力，吸引人、感召人，赢得下属的信任和尊重，使得组织具有凝聚力和战斗力，使得组织的创富能力具有扩充性和可持续性。人格魅力所产生的亲和力、感召力往往也是生产力，这样的人格魅力与组织赋予的权力可谓异曲同工，具有同样的创效能力。一个企业如果没有亲和力，就不会产生凝聚力，一个企业没有凝聚力，员工就是单打斗，就无法体现出集体战斗力，也无法真正体现出管理者的价值。
总之，好的制度能吸引人、激励人，而管理者的人格魅力却能感召人、激励人，只有这样的制度体系和管理者，团队才会有凝聚力和战斗力。因此，管理者必须经常思索制度中的不合理成分，细化不足的成分；同时要勤加修持，强化个人修养，对待下属以德服人，公平公正，光明正大，胸襟坦荡。只有这样，才能团结最广泛的员工，做出最出色的绩效。