目的不明,短线也危险

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短线产品的优势是快速、灵活，少了长线产品前期市场的预热期、成长期，强调的是一步到位。因此特别要求目的极其明确，产品特点鲜明，快速引起市场反应。

有些企业都不知道这个产品的目的是做什么的，就匆匆上阵，最后没有杀伤力，空忙一场。

那么操作短线产品一般都为了什么呢?

满足特殊性需求，快进快出

这些需求可能是地域性的，也可能是某个特殊群体的，或是来个特殊时期的需求。

这是中小企业最容易犯错误的关口，以为进入了一个黄金领域，准备集中火力，一战功成。结果要么发现这个山头并非战略高地，要么是花费了全力拿下的山头，却轻而易举地被对手攻下，更可怕的是弹药用尽时却发现根本就啃不了这块硬骨头。

企业一定要分析：这种需求是短期的还是会持续一定时间？这个市场是否有足够的生存空间?企业是否有足够的实力进入该领域并快速树立优势?是否有能力来应对后来者的竞争?

同时，中小企业进入一个新领域，或开发某个新产品时，一定要作好撤退的准备，也就是做好“短线”计划，切勿死抱着“五年、十年”长远战略，一旦深陷泥潭，万劫不复。

“非典”时期，饮食业受到了很大冲击，但广东某白酒企业及时准备，将大批的“木瓜汁”和“板蓝根”供货给餐饮终端，有效提升了终端客情，并通过销售“板蓝根”小赚了一笔。企业据此分析，“非典”之后，全民的健康意识都会有较大的提高，日常非处方药的销售肯定大增，于是高调进入“药业”，投资数亿办厂，却发现药业的竞争远比白酒激烈，深陷经营危机，从此难以自拔。

低价抢攻，一锤定音

这种产品的价格要“足够低”，足够让消费者心动、掏钱。

首先要开展周密的成本测算，并调查消费者忠诚度转换成本，以此决定“低价抢攻”的价格幅度。成本测算是为了弄清楚是否预留出了足够生存发展的利润空间，以及对手的反击力度会有多大，消费者忠诚度转换成本调查，就是要看需要多大的价格变化才能引起消费者的注意。

例如某产品引起消费者发生忠诚度转换的成本是H，现行产品价格是P1，拟订“低价进攻”价格是P2，对手可能反应的价格是P3，那么“低价强攻”的必要条件就是：P1－P2＞H，即降价幅度能够引起消费者的快速反应，产生品牌转换，同时，P2－P3＜H，即对手降价还击，也无法产生新一轮的品牌转换。

另外，发动低价抢攻后，若对手反击，短线产品一定不要恋战。既然目的已经达到，没有更充足的理由，就不应发动新一轮的价格战，以免杀敌一千，自损八百――这不是中小企业所需要的，保存实力，准备下一轮抢攻，才是现实的。

“跟风”，不要“追风”

首先，要看清楚到底是什么“风”，能不能跟?是否适合企业跟?心头一热就迎头赶上，到了山头才发现风向不对，结果骑虎难下。这要求企业对市场有较强的预测能力和风险规避技巧，因为跟错“风”，一不小心就可能赔了老本，后果比跟不上“风”还严重。

其次，“跟风”产品也并不是简单的模仿，同样要有自己的特色，跟出新意来。你跟的是短期的“风”，可自己的路是要长期走下去的。

最后，跟风的关键是要选准“跟”的时机，最好是“风咋起时”，借着“风”力随“风”一起跑，不要等“风”已经刮过去了，跟在风的后面追。