工程项目业主合同管理的优化机制研究

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摘要:业主作为工程项目生产过程的总组织者,同时也是工程项目生产过程的总集成者,业主合同管理对于工程项目的顺利实施有着重要的影响。本文提出建立业主合同管理的三种优化机制,并提出通过三种机制的有效结合实现业主合同管理的优化。

Abstract: The owner is not only the total organizer of the production process of project, but also is the total integration of the production process of project. The owner's contract management has important influence on implementation of project. This paper proposes the establishment of three optimization mechanisms of the owner's contract management, and plans to realize the optimization of the owner's contract management through effective combination of the three mechanisms.

关键词:业主;合同管理;全面;动态;集成

Key words: owner;contract management;overall;dynamic;integration

中图分类号:TU6 文献标识码:A文章编号:1006-4311(2010)31-0129-03

0引言

合同管理是工程项目管理的核心。业主的合同管理又是整个工程合同管理的核心,对整个项目的合同管理甚至整个项目的成败都起着至关重要的作用。然而目前我国大多数项目业主方的合同管理还处于传统的合同管理阶段,这种传统的合同管理模式最大特点是:虽然也分不同的阶段进行管理,但没有将各阶段的合同管理过程联系起来,各合同之间是割裂的而不是互相联系的;没有注重合同履约全过程的情况变化;过分依赖于合同管理专业部门管理合同而不是强调全员参与;忽略了运用集成的思想和方法解决合同管理的各类问题。这种模式很难适应现代合同履行期长、主体众多、目标多元、着重监督合同履行过程的业主合同管理的要求。建立业主合同管理的优化机制是适应现代合同管理要求的现实需要,更是规范建筑市场行为,促进建筑市场良性发展的客观要求。

1建立全面的合同管理机制

作为工程项目管理的一个重要组成部分,合同管理必须融合到整个工程项目管理的过程中。为了保证工程项目的目标的实现,必须对项目策划、实施直至结束过程中的所有环节、所有活动实施全面的合同管理。建立全面的合同管理机制要求以项目为核心,以合同为依据,对合同实施全项目、全过程、全员的管理,对项目涉及的所有环节、所有活动进行有效的计划、组织、控制、协调,在满足合同要求的前提下,保持质量、进度、投资三大目标的均衡性和合理性,并实现三大目标。

1.1 全项目的合同管理全项目的合同管理可以从纵横两个层面理解,从纵向的组织管理角度而言,工程项目业主合同目标的实现依赖于业主方的高层、中层乃至基层员工之间的通力协作,也需要项目各职能部门间的全力配合和协调,其别以高层管理者能否全力支持与参与最为关键。从横向的协调配合而言,由于工程项目合同涉及到业主、勘察设计、承包方、监理、材料设备供应等相关方,合同管理需要站在项目整体利益的高度,通过合同各关系方之间的组织与协调,充分发挥合同的纽带作用,使项目周期内各阶段形成一个连续的整体[1]。

1.1.1 业主要从项目的整体利益出发,以合同管理为核心,从项目的策划、谈判、签约、履行到竣工结算,根据项目的规模、性质等实际情况以及对质量、安全、工期等要求配备一定的管理、技术人员及合同管理人员。同时应根据项目实施过程中实际情况的变化及时对项目合同的执行情况进行控制协调和监督指导,保证项目的顺利实施,促进合同目标的顺利完成。

1.1.2 业主要从项目的整体利益出发,依据总包合同的要求将合同目标具体分解到各个部门,工程技术、物资供应、质量管理、财务等部门之间建立健全有效的合同信息传导和协调机制,使合同及其变更能够得到及时有效的执行和记录。同时各部门要在合同履行过程中系统地积累、整理各种资料,发现合同管理中存在的各种问题,并及时协调解决,降低合同风险,提高项目的整体效益。

1.2 全过程的合同管理合同管理是一项连续性的管理活动[2]。全过程合同管理是指业主对工程合同的全过程进行管理,具体说来是指从合同的形成、履行到终止这整个过程进行组织计划和协调控制,具体包括合同策划、合同招标、合同谈判、合同签订、合同履行、合同竣工验收及合同整理等过程。以前,业主往往只重视合同履行阶段的合同管理,不重视合同形成和终止阶段的合同管理。全过程的合同管理要求业主对合同的形成、履行和终止阶段的合同管理都得重视。全过程的合同管理框架如图1所示。

1.2.1 合同形成阶段合同形成阶段是工程项目合同管理的开始阶段,合同策划是业主方合同管理的第一步,主要是确定带根本性和方向性的,对整个工程项目及合同的顺利实施有重大影响的问题。合同策划的依据主要是项目的特点、类型、总目标,本公司的实际情况,工程项目的范围和WBS结构,合同策划的具体内容是对合同形式、合同条件、合同委托及承包方式等问题进行确定。

工程招标是工程项目的一个重要环节。工程招标需要拟定招标计划,在招标计划中不仅要明确工程分标范围及分标原则,还要明确计日工作的起止时间及费用内容。在进行招投标前,业主应组织水平较高的专业工程技术人员对图纸进行详细审核,力求明了设计方的设计意图,同时还应对招投标文件及招标前答疑文件的有关条款进行认真地拟定,尽可能减少和消除施工作业过程中对业主不利的索赔因素。

在合同谈判之前,业主需要进行审查分析,准备各种资料,并获取谈判目标的基本动态。同时业主还应组织相关人员对工程项目的主要内容、招标文件要求以及有关合同条款进行研究和磋商,组织专业技术人员对图纸、工程量清单及各种原始资料等进行认真分析,提前起草和整理与此项目实施有关的合同与法律文件,并由合同主管人员与外部律师一起研究制订合同谈判方案并认真做好合同谈判备忘录。一旦合同签订后,涉及此项目的专业技术资料、合同策划书、招标文件及合同谈判备忘录等合同资料要交由合同管理人员存档。

1.2.2 合同履行阶段合同履行阶段从合同签订开始,一直到竣工验收为止。在此阶段中,合同双方均应严格按照合同的有关规定自觉履行各自的义务,促进工程项目的顺利实施。

合同履行分析是业主监督承包商分享合同权益、落实合同责任的重要性措施。业主通过对合同分类归档,专项细分,并将每一个细分合同对照着项目的整体要求详细解释说明,使原始合同文本成为执行合同文件,让合同执行人员明确合同责任,有利于实施全员合同控制。

合同交底是合同管理的一个重要环节[3]。合同交底要求业主通过管理部门逐层传达合同意图,陈述合同要点,讲解合同执行计划,力求使合同责任落到实处。当合同签订后,作为具体的执行者,项目的管理人员必须认真学习合同各条款的内容,并对合同进行分解、分析。同时项目负责人和分管合同的负责人也要向各管理人员进行合同交底,解释和说明合同的主要内容及存在的各种风险,使合同中的主要条款内容、各种规定及要求、管理程序为大家所熟悉,使各自的合同责任、工作范围明确,保证合同的顺利执行。

在工程项目进行的过程中,合同实施的过程管理也非常必要。通过控制质量、安全、进度和成本费用等目标,以保证项目的顺利实施。由于实际情况复杂多变,导致合同实施与预定目标容易发生偏离。因此,业主需要对合同实施进行跟踪控制,不断寻找偏差,并采取相应措施及时调整。

合同内容的频繁变更是工程项目合同的特点之一,这是由于工程项目建设的多变性和不确定性造成的。合同变更是合同双方利益的焦点,常常伴随着合同价格的调整。因此,合同变更管理十分重要,不仅可以减少不必要的矛盾和纠纷,促进合同的顺利实施,而且还有利于业主对项目的总体控制。

1.2.3 合同收尾阶段合同收尾阶段主要指从通过竣工验收业主接受工程到合同结束为止,包括合同后评估和合同终止两个过程。合同后评估是工程项目合同管理的总结阶段,往往不被人重视。实际上,合同后评估是一项很重要的工作。合同后评估主要是总结合同的执行情况,总结合同管理过程中出色和不足的地方,为下一次工程项目的合同管理工作提供借鉴。对那些过时、不符合现行习惯的法律法规,以及不严谨、对业主不利的、容易被对方索赔的文本条款要加以改正。对不可预见的不确定因素应作为可追溯事件先加以标识,然后通过合同后评估加以判断,并在以后的工程项目合同中明示或制定相应的防范措施。

工程项目竣工验收后,与工程项目有关的合同资料应及时收集整理,收集整理力求全面细致。归档的资料主要有合同资料、合同分析及控制资料、工程项目实施过程中双方的各种签证、信函、施工日记、会议纪要、各种报表、报告、图片及变更记录等。

1.3 全员的合同管理合同管理涉及到整个工程项目实施过程中的所有相关部门及其全体工作人员。在工程项目实施的过程中,任何一个阶段(环节)出现工作人员的疏忽或失职都会造成合同履行的不完整、不充分,都可能影响工程项目目标的顺利实现。因此,在整个工程项目的实施过程中,项目管理部门应根据合同内容将合同目标分解,明确到人,使每个与工程项目有关的人员在项目管理过程中,参与合同管理。

1.3.1 各个部门参与合同管理在进行部门职责划分时应根据合同类别的不同,分别以不同的专业部门为主起草合同文本和监督管理合同的履行过程。合同管理部门的主要职责是分析和把握合同、审查合同文稿的全面性及严谨性、识别评估合同风险,并在合同履行过程中及时向专业部门发出预警信息,指导和提醒专业部门注意采取措施防范合同履行中的风险。

1.3.2 组建团队,全员参与合同管理。合同管理是一项复杂的工作,涉及到经济、管理、技术、法律等问题。有效解决合同履行中的种种问题需要各部门、各专业相互协调和配合,但部门视野、个人知识和能力都存在局限性。因此,有效完善的合同管理必须依靠团队的力量。组建团队能够充分发挥部门和个人具备的知识、能力和经验的优势,合理地处理和解决合同履行过程中出现的各种问题。

2建立动态的合同管理机制

工程项目涉及主体多,影响因素多,面临的风险更是方方面面,使得工程项目在建设过程中存在着很大的多变性和不确定性。同时,我国目前工程项目合同管理存在着合同签订不规范、合同监管不到位、合同履约率低等一些列问题,影响了工程项目合同的执行质量,如承包商在执行过程中行为不规范,未按合同的规定和要求执行,甚至因为某些实际情况的变化,合同无法执行下去,影响了工程项目的顺利实施。因此,为了实现质量、进度、投资三大目标的实现,为了保证工程项目的顺利实施,业主需要根据实际情况的变化,不断地对合同执行情况跟踪控制、协调指导,对工程项目合同实施动态的合同管理。

动态是跟静态相对应的,与静态最大的区别在于“动”,动态是指变化的状态或情况。动态管理是对静态管理的一种突破,已成为合同管理的一种新模式。建立动态的合同管理机制要求业主注重履约过程中可预见的和不可预见的变化,尤其注重对己方不利的种种变化,及时对合同进行修改、补充、变更或终止,维护自身的利益不受损害,促进合同的顺利执行,保证工程项目的顺利实施。

随着计算机技术的不断提高,大量的数据计算、统计、分析和处理借助软件之后变得非常简单。同时,Internet技术在建筑行业的广泛应用,使得传统的时空的束缚不再成为障碍,时空的概念被彻底突破[4]。某一项目中各领域的专家可同时对该项目实施专业监控,相互紧密配合,极大地降低了管理成本,充分发挥专业分包、专业技术、技能的优势,实现进度、质量、投资三大目标的最优化组合。

业主工程项目投资范围的不断扩大,使得业主的合同数量越来越多,合同关系也越来越复杂。为了更好地实施动态管理,建立信息化的合同管理体系也是一件摆在业主面前当务之急的事情。具体说来,合同管理体系包括合同档案库、合同监督系统、合同分析系统、合同网络系统和索赔管理系统等。例如合同及补充的合同协议甚至经常性的工作联系单、工地会议纪要等,实际上都是对合同内容的一种延伸和解释,应该建立技术档案,业主以此对合同的执行情况进行动态分析,并依据分析结果采取积极主动的措施予以调整和修正,实现对合同的订立、履行的动态管理。

3建立集成的合同管理机制

工程项目合同管理目标具有多元性,同时这些目标相互联系,相互制约,使得传统的管理手段很难适应现代工程项目合同管理的要求,现代工程项目合同管理需要一种科学的、高效的集成式管理[5]。建立集成的合同管理机制要求业主从项目的全局出发,以工程项目合同为对象,以信息集成为核心,以组织集成为保障,通过对合同签订、履行和完成过程中各种利益、冲突关系的协调以及合同界面的有效整合,保证合同的顺利实施,促进工程项目目标的实现。

3.1 信息集成是核心信息化是合同管理的趋势。合同的签订、履行、变更甚至解除都离不开各种信息的收集、分析、处理、传递。全面、准确、及时、综合的信息对于工程项目合同管理水平的提高非常重要。工程项目合同管理过程中的信息具有复杂性、综合性的特点,需要管理人员对各种信息及时、有效地整合处理,提高信息的综合利用价值,加快信息的交互与传递,保证信息交换的一致性,促进工程项目合同管理的顺利进行。

3.2 组织集成是保障组织集成主要是对组织中管理主体之间的有效整合。作为合同管理主体的群体一般最好具有共同的理念、共同的目标、共同的利益诉求,但具备不同的知识和工作背景,具有不同的性格特性,这样,各管理主体之间能够知识互补、经验互补、技能互补、性格互补,整个组织可以形成一个分工明确,优势互补,通力协作、高效能干的团队。在众多的管理主体中往往有一个更具主导性和引领性的主体,决定各管理主体行为的秩序与工作原则。管理主体的构成一般会伴随着管理任务需求和外部环境的变化,由更高级管理主体根据需要进行调整与优化,换言之,综合集成主体的构成是不断变动的。集成后的管理主体的能力不是各管理主体能力的简单之“和”,而是在更高级管理主体主导下凝聚成的新的更强大的能力。

3.3 界面集成是手段工程项目合同之间存在着很多界面,合同界面管理的有效性影响着工程项目目标的实现。工程项目合同界面涉及到多个企业的多个参与部门,即使是单个企业,也是至少是两个部门。工程项目合同界面管理是一项涉及企业内外多部门的复杂性、系统性的活动[6]。造成界面障碍的因素多种多样,要实现有效界面管理就需要利用集成的思想来分析、解决,主要应在沟通、交互作用和协调上加以整合。

4结论

全面的合同管理机制、动态的合同管理机制和集成的合同管理机制三者之间是紧密联系的。建立业主合同管理的优化机制,需要将三种机制有效地结合,实现业主对合同全面的、动态的、集成的管理,保障合同的顺利实施,最终实现工程项目质量、进度、投资三大目标。

参考文献:

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[2]高军等.浅谈施工项目如何实施项目的全面合同管理[J].铁道建筑,2004,(09):87.

[3]项兵.建筑施工的施工合同管理对策分析[J].价值工程,2010,(21):77.

[4]蔡云.在动态管理中提高建筑工程合同的管理水平[J].决策探索,2007,(02):28-29.

[5]王文颖.工程项目多目标集成管理系统的研究[D].天津大学,2009,(05):1-2.

[6]汪海燕.工程项目合同界面有效管理的研究[J].工程与建设,2010,03:420.