共享 为过剩资源寻找出口

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郑总做了20多年的，从饮水机开始到净水器，始终立足于净水行业，并且其运营相对较为单一，基本集中在净水品牌和品类。在经过了20年的行业历练之后，综合原因让其萌生转型的念头，而且从目前形势看来，转型势在必行。实际上，与其说是在做转型的尝试，不如说是团队以及资源的共享和挖潜更为贴切，对于商贸企业来讲，在自己的能力范围内首先进行共享的尝试。

时移世易 顺势转型

上世纪八十年代，可以说水家电市场是饮水机的天下，也正是借助这个契机，郑总借势而起，捞得了人生第一桶金。十年之后，净水产品再次掀起市场浪潮，看准时机再次出手，完成了产品结构的调整和公司的华丽转身。至此，在本^域中心城市自营8家专卖店，全国家电连锁和地标性卖场覆盖率达95%，下级分销客户超过200家，服务能力辐射本省中心城市以及下属11个地县市，年销售额超过2亿元。

在传统渠道中，多年的经验和人脉积累，在郑总所负责的区域市场上，其所的净水品牌和产品在终端和渠道的覆盖率超过90%，而且几乎每个有品牌经营的地方都能够实现售后服务的直营。

2013年，电子商务又开始席卷整个家电产业，一时间传统企业“谈商变色”。但在为数不多敢于尝试和试错的传统商家群中，郑总又在次介入电子商务渠道，开拓新的销售通路，并且为此成立了专门的线上运营团队，负责线上京东平台的销售。

三年时间过去，新的电商部门年度销售额在3千万元左右。但除了冲销量之外，似乎没有额外的收益。究其原因，该品牌线上销售额归运营商所有，而线下的服务交由了第三方承接。这就造成了商两难的境地，线上销售一方面为自己完成年度任务争取到了返点，但另一方面，虽然线上销售弥补了实体销售的不足，但却抽掉了服务的长板。虽然目前郑总所负责区域市场的服务由公司直营，但线上销量越大，对线下服务造成的冲击也就越大。

销售和服务的矛盾越来越尖锐。

过去，依托线下销量，服务业已完全可以独立运作，并且在经过了大量的客户积累之后，已经能够依靠滤料配件的重复销售使收支平衡，甚至某些售后高峰有盈利产生。但伴随线上销量的增加，服务的执行者和受益者转到第三方服务公司头上，弱化了本公司的服务盈利，甚至出现服务团队工作不饱和的空档期。

随着人工成本的增减，服务团队的人员薪酬待遇即使不上调也不能降低。公司需要全力保障原有用户群体的利益和服务保障，但服务半径却不断受到逐渐扩大的、线上销售的挤压而在缩小，服务量跟不上增长的工资速度，压力自然“山大”。

而让郑总头疼的不仅来自线上对线下服务销售的分流，还来自窜货的苦恼。由于郑总所负责区域陆运十分发达，成为周边城市的窜货集中地，窜货源不仅来自其他杂牌机，有些甚至来自本品牌内部的监控不严。这让郑总也感到无奈。

矛盾的焦点集中在自身获利途径的单一。而不断增强的团队战斗能力却被白白耗费掉，如何释放整个团队的能力，将之进行更有效的转化。郑总开始在其他品类、或者品牌上进行既有资源的投放和共享。

享团队之势 挖市场潜能

“十年前，我们做单一品类、单一品牌，在过去资源分散和团队散兵作战的时代，这种聚焦战略为公司实现了原始资本的积累。但当我们的团队形成强有力的作战能力，能够辐射周边十多个主要区县，甚至服务能力能够直达县乡镇的时候，如果线下服务达不到一定的量，一定会造成资源的浪费。我们一定要为成熟、且过剩的服务资源找到出口。”

二十多年的积累，郑总公司已经形成非常完善的营销服务链条，各部门的运作和模式也非常到位。尤其是服务团队的打造，由原来的几个人发展到18名专业服务人员，专门负责本区域中心和周边郊县市场的后续服务。多年的客户资源和一线的实践，已经让这支服务团队具备十足的“战斗力”。

同时，经过三年时间，主营电商的线上运营部也趋于成熟，在团队作战能力的提升下，要想提高整个项目部的待遇和产出效益，显然单一品类的线上运营已经不能满足公司发展的需求。

同时，郑总说公司转型还有一个非常明显的优势在于用户群的积累，二十年，公司的资料库里集中了几十万的新老用户资料，既是资料也是资源，这些客户资料沉淀在数据库中，已经通过净水的再销售挖掘了一部分。如何激活那些沉睡的用户？

在进行消费市场深挖的过程中，郑总和自己的团队推出年卡和VIP卡活动，对净水服务做全年的打包销售，提前截流了很大一部分服务销售。一方面，年卡的销售能够增加用户黏度；另一方面，避免后续服务的“飞单”。“目前，涌现出非常多的第三方服务公司，已经对我们的服务销售造成了截流。消费者对本品牌的服务认知不高，一旦有更优惠的购买和服务方式，非常容易跑单。为了加强用户黏度，增强用户对品牌的忠诚度，将服务销售前置是个不错的办法。而且服务年卡和VIP卡一经推出，在老客户中的反响非常好。”

与此同时，郑总发现很多老用户有着非常高的家电换新需求。“在进入用户家中进行服务的过程中，我们的服务人员与用户建立了非常好的沟通，用户对我们的信任度再次加强。当家中有电器需要更换时，经常会询问服务人员。但是由于产品线的单一，往往这样的销售就介绍了他人。”

当意识到以旧换新是个庞大的市场时，郑总开始考虑进行公司的第三次转型，即在原有品牌和品类不变的基础上，引进新品。

新品的引进有几个成熟条件，第一，公司具备完善的销售网络。目前，郑总公司的终端和渠道覆盖率已经接近100%，可以在既有的渠道中进行新品的全面覆盖。同时考虑线上销售，因电商团队不仅有战斗力，而且需要精神和物质的双重提升。其次，具备靠谱的服务团队，这一点也毋庸置疑；最后，拥有十几万尚待被激活的用户群。

综合这三个条件，郑总开始进行新品的选择和引进。

关联化 差异化 共享的两大原则

在选择产品过程中，郑总进行了三方面的综合考虑。

第一，品牌。

品牌向中高端靠拢。在对现有几十万的用户群进行画像之后，同时比对市场上的相关品牌。郑总将目光锁定在中高端品牌。在目前的用户群中，高端用户的占比达40%，而在利润贡献比中，有超过50%的利润来自高端用户的贡献，无论是产品销售还是服务销售，高端用户群始终是所占比例最高的群体。

一般来讲，购买中等以及偏低价位产品的用户，尤其是低端用户，对品牌的忠诚度也不会很高，包括在后期服务的要求上，20%的低价位产品购买者，在后续服务上的购买率在5%左右。40%左右的中端大众用户群，产生后续服务的几率在25%左右。

而郑总所运作的品牌，其品牌形象连年攀升，也将目光锁定在中高端市场，再选关联品牌，也必然坚持这一定位，与原有的品牌形象和用户群整体需求相匹配。

第二，产品。

既要进行产品差异化，又要形成关联度。即引进品类中绝不包括净水器，避免与原有品类造成内部竞争。其次，产品关联度一定要高，能够进行整体打包销售。为此，郑总将目光锁定在厨电品类，既包括厨房小家电，也包括烟灶安装类家电。而且安装类产品是重点。

之所以将烟灶安装类产品作为首选，郑总的考虑依然是团队效能和收益的双双提升，释放过剩的团队、尤其是服务团队的资源。

第三，渠道。

而在渠道的全盘规划中，线上线下双渠道同时运作，并且以线上渠道的运营为主，借势业已成熟的线上团队操作和运营经验。

这也与目前的团队结构有关。目前，运营传统渠道的销售团队相对比较稳定。由于线上销售给线下服务销售造成了分流，这部分被分流的收益实际上需要及时的填补。另外，电商部门也急需打破单一品类的运营现状，以提升整体效益和收益，稳定不易成立起来的团队。

对于郑总来说，电子商务团队不是鸡肋，而是其倾力打造的一个新兴销售渠道。“线上的销售力不可忽视，只是在运作过程中出现了利益分配不匹配的局面，当我们暂时无力改变这种局面时，就需要为自己找出口。实际上，当初接盘线上并成立独立团队，等于说是响应厂家号召，也没有意识到在后续服务环节会出现这种矛盾。这从另一层面说明我们忽视了电商的销售力。”

有了这样的感触，郑总更倾向于做线上销售和线下服务一体的综合运营商，而不再是销售服务相分离，所以郑总对烟灶也就是安装类电器的倾向度更高，“因为安装类产品更依赖于线下的服务，这是我们的优势所在，也是我们实现再增盈利点的关键。”

有了@样的想法和规划之后，郑总开始关于品牌和产品的布局“目前这样的品牌和产品很多，但要找到与我们自身匹配度最高的，确实有难度，但通过产品线的调整做转型，这一点势在必行。”