“教练式管理”:突破你的管理瓶颈
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企业规模越做越大，负担越来越重，效率停滞不前，市场反应迟钝？年轻一代员工似乎越来越不负责任，能力强的人个性也强，读书多的人想法也多，劳资矛盾不断加大？员工流失率普遍增加，寻觅高素质的高层管理人才更是难上加难……
如果你正面临上述种种难题，那么，是时候转变你的管理方式了。
过去30年，中国经济经历了飞速发展的“野蛮生长”时代，涌现了大批的“财富英雄”与“资本偶像”，他们凭借自身的眼光与魄力抓住了商机，也带领更多人创造着财富。在相当长一段时间里，中国企业管理所推崇的是执行力，由这些领导者发出一个清晰明确的指令，再由下属高效执行。然而，如今这种传统的“集权式管理”模式已经带来了诸多弊端。
华为总裁任正非曾经明确表示，华为过去20年的成功是依靠中央集权式管理实现的，如今则要实现“权力下放”，因为“机关不了解前线，但拥有太多的权力与资源”。海尔集团首席执行官张瑞敏同样深有感触，“第三次工业革命带来了社会结构的变化，整个社会变为网状，过去自上而下的集权式管理恐怕不行了”。早在2007年，海尔就提出“人单合一”的商业模式，7万多人的金字塔式管控结构变成网络状的2000多个自主经营体。同时，管理方式也发生剧变，管理层由原来的发号施令转变为听从员工需求、提供资源支持，一个个小的自主经营体被赋予了用人权和分配权。
以指令、控制为特征的“集权式领导”似乎已经不再适用于如今更为复杂的市场环境，越来越多的企业家选择主动“分解”和“下放”自己的领导力，用教练的方式来激发员工的主动性和创造性，让最了解市场一线的员工真正参与到企业的运营决策中来。
更何况，随着企业中知识型员工和“80后”、“90后”员工比例的不断加大，他们在物质回报的基础上，还追求更多的尊重感、自我认同感，企业领导者如果能像教练一样提供更多的互动、交流，往往会取得更好的效果。这就是“教练式管理”，也被称为“教练式领导力”。
教练式管理应用中的典型流程为“GROW”模式。首先，管理者需要通过有效的倾听和发问，让员工理解真正的目标或者目的是什么（Goal）；然后，帮助员工厘清自己在面对问题时，困难和优势分别是什么、已经做了什么、还需要做什么（Reality）；紧接着，再启发员工思考可能的解决方案有哪些，如何判断方案的优劣（Option）；最后，激发员工完成任务的意愿，并帮助其设立任务时间表（Will）。
不难发现，与传统管理者通常采用指挥、命令或控制式的管理方式有所不同，教练式领导则更多地采用引发、支持及协助式的管理方式；如果说，传统管理者通常以顾问的身份出现，会为下属提供答案，教练式领导则更多地通过有效对话引发下属思考，并找到解决问题的方法；而从管理流程来看，传统管理者通常采用“计划—执行—控制—调整”的循环方式，而教练式领导则采用以价值及结果为导向的教练方式，确保管理过程对最终结果贡献价值。
新挑战新路径
思腾中国副董事长唐富德认为，“教练式管理不仅帮助改变人的心态和信念，最重要的是，它帮助改变人的行为，通过提升一个人行为的有效性而提升其绩效。” 这充分说明了教练式管理对企业和个人的价值。
但对于大部分的管理者来说，适应这种相对较新的领导者角色是有挑战的，因为管理者必须实现管理理念的更新和对下属态度的转变，命令式的管理将被培养和发展他人这个核心理念所取代。
在这方面，IBM的管理经验可为我们提供借鉴。“影子计划”是IBM比较独特的人才培养方式。IBM会从中层管理人员中选出有潜质的人才，作为公司高管的特别助理，时间为6～8个月。在这段时间内，作为“教练”的高管们通过言传身教，为这批人才分析、挖掘自身的优缺点，启发他们改进工作方法与领导艺术，并帮助他们建立广泛的人脉关系，培养其成为公司核心管理团队的重要后备力量。此外，更重要的是，一旦中层干部同样养成了“教练式领导”的思维习惯，并加以运用到各自的团队管理中，也能更好地提升各自团队的整体效率与凝聚力。
实际上，联想、惠普、美孚石油等国内外诸多大型公司都在内部推广教练技术。美国的一项调查显示，在所有实行教练制度的公司中，77%的公司认为，采取有系统的“教练式领导”，能够降低职员的流失率，同时改善企业的整体表现。在欧洲，一项类似的统计表明，内部的培训能为企业增加22.4%的生产力，而在培训的基础上增加教练技术的应用，可以提高88%的生产力。
要想提升企业管理层的领导力，造就一批优秀的教练，除了如IBM般实行内部“传帮带”之外，还可以外部聘请CEO顾问或者企业教练。目前，专门从事企业教练的培训机构越来越多，许多富有企业实际管理经验的高管在退休后也选择了从事企业教练的工作。在联想集团内部，有一个面向其全球副总裁的“教练库”，其中汇集了与联想签约的全球知名企业教练。联想副总裁级别的高管可以根据个人需求，挑选合适的教练，由这些教练来对其进行一对一的辅导。
在规模扩张或转型阶段，企业所承受的管理压力是空前的，也正是在这一时期，“教练式领导力”可以发挥出更大的潜力。2007年，神州数码信息服务股份公司向服务转型，快速扩张布局的情况下，需要一次提拔十个事业部总经理。按照常规的方法，将他们培养为通用型的管理人才可能需要2～3年。神州信息总裁周一兵一方面聘请外部教练，在几个月内将授权、激励、团队建设等管理技能传授给新任总经理们；另一方面，周一兵与总裁室的其他领导以师带徒的方式，各自“认领”了几位总经理，分别对其进行个性化培育。周一兵要求，新任总经理遇到问题需要与他讨论之前，必须准备好上、中、下三个解决方案。他重视激发下属的热情，注重“启发”，交流时常用疑问、反问来促使新任总经理思考：换个方式，结果会有何不同？
正是借助教练式管理，神州信息在高速扩张的过程中，并未出现管理人才短缺造成的种种不适，40多人的团队在五年间扩张到1000多人，公司业绩保持每年增长超过30%。
当然，教练式管理只是中国企业管理变革的一个侧面。中国企业正面临着从低端制造到高端制造、从提供单一产品到提供复合服务的转型，在这一过程中，传统的管理方式不断面临挑战，更具开放和包容特征的教练式管理则会成为更多的企业突破管理瓶颈的窗口。