引入超越预算理念,改进预算控制模式
开篇：润墨网以专业的文秘视角，为您筛选了一篇引入超越预算理念,改进预算控制模式范文，如需获取更多写作素材，在线客服老师一对一协助。欢迎您的阅读与分享！
一、预算紧控制模式的弊端
预算紧控制是一种传统的预算控制模式，它以控制“偏差”为基础，即监测实际作业的产出与实现确定的目标之间的差异，然后进行控制行动以消除或减少偏差数额。在这一理念下，管理者的业绩主要根据报告期预算目标的完成程度来评估，具有以下特点：高层管理者重视、强调预算目标的实现；预算期内一般不对预算进行修正；关注预算具体项目的细节；不允许偏离预算目标；高层管理者重视与预算相关事项的交流。
从20世纪20年代产生至今，预算紧控制一直是多数企业的首选模式，人们普遍认同预算紧控制的绩效，目前我国企业多数采用的也是预算紧控制模式。20世纪90年代以后，原本稳定、可预测的经营环境变得不确定了，而预算对企业的紧控制与环境要求企业灵活性之间的冲突却愈加明显，因而在新的经营环境中，深刻认识预算紧控制的弊端并加以改进和完善，具有强烈的现实意义。
1.产生预算余宽
预算紧控制的一个重要环节就是预算考评，即将预算执行的实际数与预算的目标值进行对比，然后根据二者的差异来判断业绩的优劣。但在实际操作中面临的一个问题就是如何确定判断的标准?因为预算的差异可能是两方面原因造成的，一是预算执行结果的好坏，二是预算目标制定的高低。一般认为超额完成预算越多说明执行绩效越好，但又同时表明预算编制不够准确，与现实偏离太多，资源配置的效率低，其中一个可能的原因是该部门在预算编制中留下了较大的“预算余宽”。因此鼓励超额完成预算的一个负面影响是刺激“预算余宽”行为。
2.操纵预算执行结果
以预算评价为依据进行奖惩引发的另一个严重问题就是在事后操纵预算执行结果，当然这种行为主要发生在高级管理层次。研究表明，实现预算目标获得奖金是诱使管理者进行盈余操纵的主要动因之一。管理者为了使自己的奖金最大化，常采用盈余操纵来达到自己的目的。操纵预算结果的另一种方式则是做假账。企业的会计信息失真问题，固然有种种原因，但长期以来以单纯财务指标和预算目标来评价企业经营业绩的评价系统起了一定的推波助澜作用，因为评价的一个重要功能就是导向作用。管理者为了实现预算目标而做出种种非理性的短期行为会直接影响公司价值。显然，不尽科学合理的评价系统和报酬计划在实际操作中往往容易失去其行为激励的初衷。
3.阻碍了绩效的持续改进
随着竞争的日趋激烈，要想在竞争中获胜，组织的持续改进能力变得越来越重要，而紧的预算控制思想约束着企业对环境的适当反应和灵活性，限制了业绩的持续改进。预算紧控制使人们仅仅关注如何完成预算而且不是怎样最大程度地挖掘潜力(在很多预算中过于出色地完成预算的一个结果就是下期更为严格的预算目标，因此人们都会留有余地)，或怎样更好地去适应环境的变化，预先设定的目标使预算实际上不仅设定了增长的上限，同时也设定了成本降低的底线。
二、超越预算理论的提出
霍普和罗宾・弗莱泽在他们出版的《超越预算》一书中，提出了一种新的管理模式，即鼓励管理者通过合理调配资源来适应短期内的需求波动，以此替代原有的年度计划和资源分配。霍普说：“必须遵照预算来工作的陈规陋习造成了商业领域里许许多多非理性的、愚蠢的甚至是疯狂的举动。”这种以高度集权的计划行为为特征的预算方式，确实妨碍了公司降低成本、增进与客户的关系、开发新产品以及对商业环境变化做出快速反应的能力。但迄今为止，支持这种新观点的学者们的理论根据，大多都未经科学方法验证，只是以一些案例分析为基础，且多为欧洲的公司，那里正是超越预算运动兴起的地方。
所谓“超越预算”，确切地说应该是超越预算紧控制。在该模式中预算照编不误，但它不是对员工的约束和评价标准，而主要用作沟通和计划的工具。这种预算松控制的理念源于人本主义的管理思想，其主要控制对象由紧控制中的内部组织单位和人员转向组织外部的环境变量。
对于超越预算模式，国内的冯巧根在《超越预算的实务发展动向与评价》中进行了介绍。他阐述了“超越预算”思想的提出、管理原则、实施机制以及存在的问题，最后指出在我国取消预算制度是不现实的，可以考虑在“改进预算”中部分地导入“超越预算”的观点，使两者有机结合。即，不再强调以预算管理为中心的经营控制，而是将预算管理的功能按计划制定与业绩评价进行分离。
三、超越预算在国外企业的实践
鉴于预算控制与环境变化的不适应以及预算紧控制自身的弊端，一些国外的大公司如Svenska Handel Sbanken、IKEA、SKF、Borealis等都已经以不同的方式放弃了传统的预算管理模式，在实施或尝试着“超越预算”的管理控制方法。他们认为传统预算管理不仅不能适应新的经营环境，妨碍组织的变化与创新，甚至对组织经营有危害作用。他们主张只将预算的作用、内容和范围局限在了对现金流量的预测和计划上，而传统预算的控制与激励作用则由其他的绩效管理制度来替代。
超越预算模式代表着组织管理控制的发展趋势，能够为组织带来更多的造就性和增值性。但是就超越预算在国外企业的实践来看，并不是所有的企业都适合这一模式，超越预算模式意味着放弃传统的业绩管理框架，意味着对诸多管理控制方法的有效整合，在这一过程中会出现转化或整合成本，因此在决定是否运用这一先进管理控制模式时，需考虑两大影响因素：第一，也是最为重要的因素就是组织目前预算程序的运行状况，低效和耗时的预算生成程序是采用超越预算的最大障碍，因为超越预算模式的核心部分是频繁的滚动预测，通常由过去的预算计划程序来实施，因此，预算编制过程低效则不能为超越预算提供一个良好基础；第二个影响因素则是组织的经营特征，一般来讲超越预算模式适合于经营环境变化快，产品经营范围广阔或增长迅速，同时无形资产对经营极为重要的企业，如高科技产业，而经营的可预测性较强，经营产品范围相对稳定的企业运用改进后的预算控制模式更好。
1.重新认识预算的功能
在预算管理中引入超越预算的理念后，每年管理人员仍然需要编制、复查、修订、批准预算，每年或每季会将实际业绩与预算比较，分析和解释差异，但并不把预算视为是对预算执行者约束和评价的标准，而把它看成是沟通和计划的工具，将预算管理的功能按计划制定与业绩评价进行分离。随着经营环境和预测前提条件的改变，初始的预测和预算可以修改，预算目标没有达到并不意味着业绩不佳。应该看到，预算控制绩效是依据企业的经营特点、环境的不确定状况、控制机制的有效性以及企业文化、管理者的管理风格等企业变量而权变的。因而，对于我国企业而言，预算或许可以更多地用来进行财务预测和规划，而传统预算的考评和激励作用可以用超越预算的思想来重塑。
2.实施柔性预算管理
柔性预算管理就是在编制预算的过程中加入弹性，根据所设想到的不同的前提条件来设定不同的预算指标值，并留有一定的余地。实践证明，滚动预算是一种很好的柔性预算方法。我国企业可以采用这种方法来提高预算的适应性，实现预算的动态管理。编制滚动预算时，将预算期与会计年度脱离开，随着预算的执行，根据实际情况的变化，通过滚动预测，不断预计、调整目标值和具体行动计划，充分利用出现的机会并及时应对潜在的威胁，不断延伸补充预算，逐期按季向后滚动。由于滚动预算以连续不断的预算形式规划企业未来的经营活动，灵活性强，连续性突出，实现了与日常管理的紧密衔接，可以使管理人员始终能够从动态的角度把握企业近期的规划目标和远期的战略布局。
预留预算预备费是柔性预算管理的另一举措。企业在进行预算编制时可以留有适当比例的预备费，比如为年度预算资金总额的1.5%-2%，以处理预算执行中突发性的预算外支出。对预算预留费的使用，集团要严格控制支出口径，可以规定该项费用只能用于专门决策预算及管理费用预算中，并划定相应金额范围由总经理和董事会直接控制。
3.正确处理考评中的有利差异
根据预算执行的实际数与目标值的差异来判断业绩的优劣，是预算考评的常用做法。问题在于过大的有利差异往往隐含着预算编制中的预算余宽行为。为了解决这一问题，企业应该对预算考评中的有利差异从一个全新的视角来看待和处理。一种做法是以预算目标为中心，设定一个正负10%或20%的区间，实际业绩低于下限或高于上限都不再得到奖励。另一种做法是设置惩罚系数，惩罚系数的设置实质上是对预算责任人少报预算的罚款。具体可以这样操作：让责任部门自己定一个能完成的利润基数，在这个基数的基础上按这个基数的90%确认为正式的预算基数。超过预算基数的利润，全部归责任部门作为奖励。在年终对年初预算数和年终实际完成数进行比较，如果年初预算数小于年终实际完成数，要按差距的95%对下级进行罚款。
例如某子公司自报完成利润300万，而实际完成利润400万。具体计算如下：
由上可知，由于该子公司实际完成利润能力为400万，它如果不如实上报虽然可以超基数而获得奖金130万，但同时也将面临95万的“少报预算罚款”。因此，它实际拿到的奖金只有35万。而当它如实上报400万利润时，尽管超基数奖励只有40万，但由于没有了“少报预算罚款”，可获得的净奖励反而比不如实上报要大的多。因此采用惩罚系数后，子公司如实上报利润是自身的利益选择，也符合了企业的利益。通过惩罚系数，可以将集团总体和局部的利益最大限度地结合起来，防止预算余宽。
4.以相对标准为基础设计激励机制
预算紧控制以固定的预算目标为基础进行评价并实施奖惩，一方面在预算制定中会发生更多的讨价还价，另一方面会增加责任单位更多的短期行为。以相对标准为基础设计激励机制可以在一定程度上防止这种现象。
企业可以运用标杆法对相对业绩水平进行奖励，即通过对各预算项目设立先进的标杆，并在此基础上明确达到标杆的方法和步骤，即可以实现预算管理绩效的持续提高。标杆法并不仅仅重视预算目标的设立，更重视对预算目标达成的保障措施。我国很多企业由于所处的行业比较成熟，产品差异性不大，所以比较适宜采用业务标杆管理方法，即以行业领先者为基准的标杆管理。第一步，选择需要设定标杆的项目。企业可以从影响效益的两个方面设立标杆，一是收入，二是产品成本。第二步，明确标杆内容，收集内外部数据。标杆的基准是行业领先者在产品、服务和工作流程等方面的绩效与业务实践。第三步，既然标杆已经确定，确定改进措施并制定预算方案。第四步，在预算的执行中必须注意监控和分析，及时修订，实施持续的标杆预算管理。
通过标杆法对相对业绩水平进行奖励，不断地将业绩与行业领先者进行比较，找出差距，通过各项措施改进目标项目，逐渐向标杆靠拢，产生有效的激励作用，大大提高全面预算管理水平。
(作者单位：无锡市广播电视大学)