试论传媒集团并购过程中的财务整合
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个人小档案
李雅萍，女，大学本科学历，中国注册会计师。1992年至1994年任宁夏绒线厂财务部出纳、主管会计，1995年至2000任湖南省科技职业学院财务会计专业教师，2000年至2002在湖南开元有限责任会计师事务所从事审计工作，2003年至2004年任北京产权交易所财务主管，2005年至今任法制晚报社财务总监。
从上个世纪九十年代起，国际传媒领域资本运营风起云涌，掀起了一次又一次的传媒并购浪潮。与西方传媒业的大规模并购相对应，中国的传媒业是用集团化的方法来实现行业规模化发展的。以1996年1月批准《广州日报》作为全国第一家报业集团试点为标志，由此拉开了一场以报业集团为先导、从中央到地方的传媒集团化浪潮的序幕。到目前为止，我国已经涌现出了一大批具有综合实力和竞争力的综合性传媒企业集团。
但是，长期以来，我国传媒业一直处于按行政区划多头管理、条块分割的四级办报（台）体制，形成了森严的行政壁垒和区域市场封锁，媒介资源无法通过市场实现优化配置，使得跨媒体、跨区域经营很难进行，这就要求传媒集团在整合战略时要充分考虑政府的政策导向，使传媒集团整合的战略既适应国家的政策要求，又充分利用国家给予的优惠政策，使传媒集团的战略纳入国家发展的产业政策之中。
从财务的角度而言，传媒集团化就是把不同经营体制的传媒集团融合在一起，由于每个传媒集团的财务资源、财务制度以及财务管理方式的差异，传媒集团并购过程中必然会在财务管理上进行一系列的整合，通过建立新的会计体系，实现并购过程中的利益最大化。
一、发挥财务管理的重要性
传媒集团在并购过程中，一系列重要项目的实施，都离不开财务部门的支持。具体来说，在并购过程中充分发挥财务整合作用的重要性体现在以下几个方面：
一是通过有效配置集团内外部所有可利用的资源，获得集团各部门的协同效应，为决策提供依据。
二是进行税务管理，主要是利用国家有关行业的税收优惠政策，比如：根据国家对高新技术企业的税收优惠政策，高新技术企业减按15%税率征收企业所得税。此外，国家还规定了高新技术企业技术开发费的加计扣除，符合条件的工资、薪金在企业所得税前全额列支，固定资产加速折旧等税收优惠政策，传媒集团的并购行为应该充分考虑税务管理的重要性。
三是建立财务风险的防范机制。传媒集团并购的目标是通过核心能力的提升和竞争优势的强化创造更多的新增价值，因此，在财务整合过程中，传媒集团也必须紧紧围绕这一目标，以风险控制和财务管理流程的优化为主要内容，通过财务整合力求在并购过程中实现经营活动上的统一管理，在投资、融资活动上统一规划，最大限度地实现并购整合的协同效应。
另外，传媒集团的并购工作还要接受严格的审计，接受相应的社会监督，做到公正、透明。在这方面，上市和不上市的传媒集团略有差异：没有上市的传媒集团，财务部门的报表主要接受股东大会的监督，股东如果对财务报表有异议，可以邀请审计部门对财务工作进行调查、审核；上市传媒集团的财务部门，还要把经审计的财务报表（主要是季度报表和年度报表）报送给证监会。股东大会也应该具有相应的约束力。
二、并购过程中财务整合的原则和模式选择
综合国内外的相关经验，传媒集团并购过程中的财务整合必须遵循以下原则，以确保并购工作的顺利进行和并购后集团的良性运作。
（一）统一性原则
财务整合中的统一性原则包括两个方面的内容：目标统一原则，指财务目标与传媒集团目标协调统一，财务上的子目标与总目标协调统一；财务制度体系及会计核算体系的统一性原则，财务制度体系及会计核算体系的统一有利于并购传媒集团对下属的各个子公司的信息统计、监督以及考核评价等。
（二）协调性原则
财务管理是传媒集团众多管理子系统中的一个分支，因此，财务整合的实施必须与其他子系统的整合如文化整合、人力资源整合、营销整合、组织整合等配合进行，与其它子系统的整合相互协调、相互促进。
（三）创新性原则
传媒集团在并购过程中，其发展空间、生产规模、竞争条件等都会随着并购的实现而发生极大的变化。为适应这些变化，传媒集团的财务体系必须按照创新性原则进行调整、改革和创新，不断提高传媒集团的财务管理水平，建立适应并购后新环境的财务管理体系。
（四）成本效益原则
传媒集团进行任何重大决策，都要考虑和遵循成本效益原则，进行财务整合也不例外。因此在整合之前，传媒集团要认真比较各种方案，对整合的成本效益进行科学、合理的估算，选择成本最低、产生效益最大的财务整合方案。
三、财务整合过程中要注意文化的融合
企业要致力于建立与战略、HR协同的强势企业文化模式，重点培养忠诚于企业哲学并能够系统思考、执行的具有领导才能的人才。文化整合模式具有多样性，并购企业如何选择适合自己的文化整合模式呢？一般来讲，并购企业选择文化整合模式需要考虑两个主要因素：企业并购战略和企业原有文化。
企业并购战略指并购的目的及该目的的实现途径，内容包括确定并购目的、选择并购对象等。并购目标直接影响文化整合模式的选择，例如以追求企业在财务、经营和管理上的协同效应为目标的企业并购，在文化整合时显然与仅仅以财务协同为目标的兼并不同。在前一种战略目标下，并购方会更多地干预被兼并企业，并且对它进行更多的调整。并购战略类型对文化整合模式有影响力。在横向兼并战略中，并购方往往会将自己部分或全部的文化注入被兼并企业以寻求经营协同效应；而在纵向一体化兼并战略和多元化兼并战略下，兼并方对被兼并方的干涉大为减少。因此，在横向兼并时，兼并方常常会选择吸纳式或渗透式文化整合模式，而在纵向兼并和多元化兼并时，选择分离式的可能性较大。
企业原有文化对于文化整合模式选择的影响主要表现在并购方对多元文化的容忍度。根据企业对于文化差异的包容性，企业文化有单一文化和多元文化两种类型。单一文化的企业力求文化的统一性，多元文化的企业不但容许多元文化存在，还对此十分赞同，甚至加以鼓励与培养。因此，一个多元文化的并购企业视多元文化为企业的一项财富，往往允许被并购者保留其自身文化；与之相反，单一文化企业强调目标、战略和管理经营的统一性，不愿意被并购企业拥有与之不同的文化。由此可见，处理好新旧文化的关系其重要性显而易见。
四、整合财务体系的内容
财务制度体系的整合是保证并购公司有效运行的重要一环。财务制度的整合包括财务核算制度、内部控制制度、投融资制度、股利分配制度、信用管理制度等方面的整合。
（一）财务管理制度的整合
并购双方在实现了财务机构、财务人员的整合后，接下来的重点便是财务管理制度的整合，只有人员、机构、制度三方面的整合工作都做好了，才能为并购公司对被并购公司实施有效的财务控制奠定基础。
（二）财务组织机构的整合
财务组织机构部门的责权分工必须明确，并能相互制约。财务组织机构的设置应该满足精简、高效的要求，防止岗位重叠，人浮于事，避免人力、物力的浪费和低效率的工作环境。只有形成一个既能调动各部门和职工的主动性和创造性，又能够实施统一指挥和有效控制的财务组织系统，才能使并购后传媒集团的各项经济资源得到合理配置和充分利用。
（三）财务组织职能的整合
一个传媒集团财务部门的基本分工为：集团税务经理主要负责税务管理工作；集团管理会计师主要对内，向管理层提供财务报告和决策依据；集团项目经理负责对新项目（如集团的并购案）进行财务分析和业务论证；司库则负责对现金进行管理；集团注册会计师主要对外，按照相关规则（如在美国需遵循美国通用会计准则GAAP）做账上报股东会、证监会；集团系统会计师首先要懂会计，同时还要懂IT，能够给集团财务的ERP管理等提供服务和支持。
总之，传媒集团并购过程中的财务整合是一项较为复杂的系统工程，不仅包括内容繁多，而且需要与其他方面的整合密切配合。
点评:
建立完善的社会主义市场经济体制，要求我国进一步加快包括文化体制改革在内的各项改革步伐。同国际同业相比，我国的传媒产业在发展规模、经济效益和人力资源等方面都存在很大的差距，因此，走兼并重组道路是做大、做强中国传媒产业的必经之路。财务资源的有效整合是传媒企业集团并购过程中的关键环节，对并购工作的顺利开展和并购后集团的有效运行都具有非常重要的意义。本文从传媒企业集团并购的重要性、原则和意义等多个角度对此做了比较详细深入的分析。
应该说，加强对这一问题的更深层次研究是非常有必要的。