事业单位绩效考核问题研究

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【摘 要】全面实施绩效工资是我国事业单位改革的方向之一。实施绩效工资是事业单位收入分配制度改革的重要内容。而完善有效的绩效考核体系是保证绩效工资稳步推进的前提。强化绩效考核，实施绩效工资，旨在强调个人劳动要素和劳动效果对个人分配的影响。逐步形成合理的绩效工资水平决定机制、完善的分配激励机制和健全的分配宏观调控机制，对于调动事业单位工作人员积极性，促进社会事业发展、提高公益服务水平，具有重要意义。

【关键词】事业单位；绩效考核；评价标准

1.事业单位绩效考核存在的问题

1.1主观考核意识淡薄

作为公益型的社会组织，事业单位是应国家公共服务职能的需要而逐渐形成的庞大的社会组织，具有鲜明的历史特色。事业单位更多的是在一种自我约束的文化氛围中运转，考核的理念相对匮乏，当前事业单位考核意识的确不够深厚，相关的考核经验也相对不足。

1.2考核评价指标的确立难度大

事业单位，是依法设立的，由国家机关举办或者其他组织利用国有资产举办的，从事教育、科技、文化、卫生等公益服务，不以营利为目的的社会组织，事业单位主要是进行公益服务、社会责任、以人为本和收支平衡。从事公益服务、不以营利为目的是事业单位最重要的特征，由此也决定了事业单位的考核与企业的绩效考核有着本质的区别，它不能简单地以利润和经济成本为目标，而是要衡量所提供的公共服务的社会转移价值。价值创造、服务效果是对事业单位的评价，这一评价导向决定了对事业单位员工的评价指标。而这一评价目标很难切实分解到实际工作中。

1.3评价标准的量化难度大

即使评价指标的提取是对其价值创造和服务效果的有效分解，那么如何公平准确地定义这些评价指标也是一大难题。对于企业来说，产值、合格率、成本等都可以通过企业的财务信息获得，利润导向明确，指标清晰可量化。事业单位则不然。一方面，事业单位工作本身就更倾向于定性的描述，很难对其定量评价，或者说引入社会评价所要支付的成本过高；另一方面，很多公益型的工作的效果要经过相对较长的时间才能显现。所以说，事业单位绩效评价指标难以定义和测算。

1.4考核印象化程度较高

基于考核指标的确立较难、量化更难，进而事业单位很难形成制度化的考核体系。在这种情况下，考核时只是根据平时这个人的表现如何来评定该人，就会出现晕轮效应和思维定势偏差，即对于被考核者的某些特点有深刻印象，只是根据这些印象和表面特征作为考核的重点，其实际工作能力和工作水平没有考核。

2.完善事业单位绩效考核的建议

今后事业单位绩效考核应遵循指标体系完善清晰、评价主体多方角度、制度设置完善有效、相关体系配套跟进等原则，在此指导下进行绩效考核方案的设计。应从以下几方面开展：

2.1考核理念的转变

绩效考核是为了激励先进并鼓励落后，最终是为了改善绩效结果。因此绩效考核，一方面要使得员工了解组织对自己工作能力和绩效结果的认可程度，明确以后的工作要求和努力方向；另一方面，要让管理者了解员工诉求，在管理中有的放矢，改进领导行为，提高管理效能。因此，实施绩效考核的出发点是组织目标的达成，其本身是为了有效控制达成组织目标过程中的行为、态度和结果，从而规范行为引导结果，通过不断修正和改进来更好地履行事业单位服务社会的职能。

2.2明确目标管理的指导思想是绩效考核体系的基础

著名的管理大师德鲁克提出“目标管理”的概念，目标管理是一种程序或过程，它使组织中的上、下级一起协商，根据组织的使命确定一定时期内组织的总目标，由此决定上、下级的责任和分目标，并把这些目标作为组织活动、评估和奖励的标准。所有的事业单位都设定了今后的实现目标，但是基本上是一个宏观而不明细的目标，是很笼统的，并没有具体的发展目标。为了清晰和准确地界定考核指标，首先应明确整体目标，然后将目标逐级分解，转化为各部门、个人的分目标。在目标分解的过程中，权力和责任已经明确，实际上已经确定了相应的岗位。这些目标方向是一致的，相互配合，形成协调统一的目标。这样才会奠定绩效考核的基础。

2.3合理设置机构、进行岗位管理是绩效考核体系的关键

按照完整统一的原则、管辖经济的原则、责权相一致的原则设置机构和岗位，做到事有专人，人有定事，努力做到工作任务专门化，需要做什么要简明确实，同时要了解其他成员在做什么，做到有分工又有合作。为了减少信息渠道的多层次传递，强化信息传递的有效性，机构要尽量减少管理层次，加大管理幅度，条件成熟下，可以取消现行的科室这一层组织，各个具体岗位的人员直接由部门负责人指导业务和工作。

2.4进行岗位描述，制定岗位说明书是高效考核的重点

事业单位对员工的考核是对其外在行为表现的考核，这种行为表现受诸多因素的影响。根据目标管理思想，组织的目标被分解成各个目标单元，而各个目标又决定了岗位描述，形成的岗位说明书是直接影响员工行为的因素。岗位说明书的主要内容包括工作目标、任务； 各项目标和任务所占的比重；与本部门内外的关联关系等。工作目标和任务是考核内容的基础，各项目标和任务所占的比重则是考核内容的依据，根据员工所从事的工作由于分工不同，工作的具体内容也是不同的，有的岗位日常性的事务处理的多些，有的岗位是在处理日常事务性工作的同时从事制度的研究、创新，有的是从事本职工作发展趋势的研究，宏观把握本部门发展等等。因此设定工作目标、任务的比重是很重要的。任何一个工作岗位都不是孤立的，都是一个大系统中的一个环节，因此岗位说明书还涉及与本部门内外的联系，有相关联系的人有权力对其进行考核。值得一提的是：在岗位描述中所界定的工作目标和任务等都是在一个相对稳定、时间比较长的阶段所实现的目标，一般可以以一个聘期来界定。

2.5实施绩效考核体系的具体方法

明确了目标管理的思想，制定了岗位说明书，具体实施考核应该采取下列措施：

2.5.1分级、分层次考核

事业单位自收入分配制度改革以来，目前已经完成了分类、分级管理。事业单位的管理职员体系分为二级至十级管理职员，具体到每个岗位，岗位的工作内容和职责是不一样的，那么如何体现，根据上面提到的，要进行分级、分层次考核。目前管理职员主要是以六级职员及以上为高级职员，主要考察对本部门或主管部门的工作业绩，应侧重于宏观层面的；七级至十级管理职员应侧重于日常工作业绩、办事效率等微观层面。

2.5.2重视年度考核

主要以年度考核为主，聘期考核应该是结合年度考核的结果来确定的。在一个年度考核中授权考核人应关注被考核人的工作情况，动态进行，即需要授权考核人与被考核人随时沟通，授权考核人要经常观察、调整被考核人的思维方式、行为方式等，使之顺利实现年度考核的目标。

2.5.3绩效考核内容的确定

由于岗位说明书描述的是实现的目标和完成的任务，因此，授权考核人都应该和从事具体岗位的人进行沟通，总结经验、成绩、缺陷，从而共同制定考核的目标和任务。

2.5.4考核结果的使用

授权考核人应一一和所有的人员进行反馈、沟通考核结果，从而做出岗位调整、薪酬调整、培训等计划和下一个聘期（下转第319页）（上接第127页）考核的目标，切实将考核结果作为进行人员队伍调整的依据。

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