“突出重围”系列之一:区域强势企业如何走向全国
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一个企业首先应该考虑的不是如何发展，而是如果这样做下去，什么时候会死亡。一个行业的死亡线是不断提升的，企业的发展速度如果不能高于死亡线的提升速度，发展仍然回避不了死亡。
“区域强势企业”只是一种不稳定状态下的平衡，这种平衡，随时可能被打破。
区域强势企业：突围或死亡
刘春雄
产业集中是否不可避免
中国有多少家彩电企业?最高峰期，曾经有200多家，很多中国城市都有一家或几家彩电企业。2001年，中国还有70多家。现在，只有10多家彩电企业仍在生产，真正形成规模优势的只有长虹、TCL、康佳、创维4家。在彩电产业集中化过程中，大多数企业死亡了，包括很多曾经风光无限的企业。
中国曾经有多少家方便面企业?最多的时候大约有几百家，而现在不超过100家。10多年前，年销售额几百万元的企业就能活下来。几年前，年销售额几千万元的企业已经活得很艰难。现在，年销售额数亿元的企业生存的希望已经很渺茫。在方便面行业的产业集中过程中，大多数企业都死了。未来方便面行业有多少家企业能够生存?大约不超过5家。现在康师傅、华龙、统一、白象已占据前四名的位置，寡头垄断的格局初步形成。其他方便面企业要么突出重围，快速向4家寡头企业靠拢，要么只有死路一条。
中国现在有多少家乳制品企业?大约有几百家。未来有多少家乳制品企业能够生存?大约不超过10家。伊利、蒙牛、光明已经牢牢占据前三名的位置，剩下的乳制品企业要么“归顺”龙头企业，要么突出重围，竞争剩下的为数不多的几个寡头名额，要么死亡。7年前，一家乳制品企业的年销售额只有5000万元，但老板召开高管会议时，在黑板上连续写下7亿元、20亿元、50亿元……一直写到2006年的100亿元。这家企业就是蒙牛。牛根生非常清楚，只有做到这样的速度，才有资格“干掉”别人，否则，就只有被别人“干掉”。
中国目前有多少家饲料企业?大约1．3万家。未来有多少家能够存活?我们看看美国饲料行业的发展历程就知道了：1978年，美国有1万多家饲料加工企业；1995年，还有2000多家；目前，只有300多家了。在美国饲料行业产业集中过程中，95％以上的企业死亡了。
中国现在有多少家啤酒企业?大约有几百家。未来有多少家啤酒企业能够生存?这需要对未来的产业生存状态进行判断。如果中国啤酒行业的生存状态像德国啤酒行业，几千家啤酒企业共生共荣，大企业能够生存，前店后厂的小企业也能够生存，那么，中国现在的众多区域化啤酒企业都有可能在未来找到生存空间。如果中国啤酒行业的生存状态像美国啤酒行业，最终的结局是少数几家寡头垄断市场，那么，中国区域化啤酒企业就必须考虑是否还有生存空间的问题。目前，青啤、燕京、华润已牢牢占据前三名的位置，剩下的啤酒厂家要么突出重围，竞争剩下的为数不多的几个名额；要么靓女先嫁，接受别人的“收编”――青啤、燕京、华润这几年的快速扩张，就是不断“收编”对手的过程。如果连“投降”、接受“收编”的资格都没有，可能就只有死亡一条路。
一个行业的产业集中过程，就是一批企业“干掉”另外一批企业的过程。因此，企业经营者必须对未来的行业状态作出清楚的判断区域化企业是否有生存空间?对于有些行业，如餐饮、化妆品、服装行业，企业无论大小，无论做全国市场还是区域市场，只要定位得当，都能找到合适的生存空间，因为这些行业是天生的产业分散行业。美国的餐饮行业规模够大的了吧，但仍然无法实现寡头垄断。消费者需求的多元化，决定了餐饮行业必须呈现足够的分散状态。
大多数行业可能没有餐饮行业那么幸运，产业集中、寡头垄断可能是一个不可逆转的过程，只不过彩电行业的产业集中过程走得早一点，而饲料、农药、化肥等行业的产业集中过程晚一点而已。例如，在农药行业，一些龙头企业已经快速成长起来，他们一年增加10多亿元的销售额，就意味着几百家中小农药企业的死亡。农药企业现在有7000多家，未来能够生存下来的也许不超过10％，这意味着90％的农药企业将死亡。
每个时期的死亡底线在哪里
一旦判断产业集中不可避免，紧接着就要作出第二个判断；每个时期的最低生存规模是多少?或者说每个时期的死亡底线在哪里?以前年销售额几百万元的企业就能够生存，现在几亿元的企业可能都活不了。因为随着竞争加剧和产业集中，盈亏平衡点规模会不断增加，盈亏平衡规模每提高一个级别，就有一批企业死亡。
在企业的生存规模不断提高的情况下，企业就不能按照自己的现状确定发展速度和运作模式，必须按照高于生存规模的速度确定自己的发展目标。当蒙牛的年销售额只有5000万元时，它不是按照普通企业增长30％、50％或者100％的发展速度确定自己的目标，而是按照博弈的状态确定发展速度。2005年，蒙牛的规模超过了100亿元，它就可以“收编”其他企业。如果按照30％、50％的常规速度发展，即使蒙牛做大了，可能仍然逃避不了被“收编”的命运。
有些人做企业是缘于“远大理想”，还有一些人做企业是因为“生存需要”，初始目标是“挣俩小钱花花”，可是，一旦规模做大就身不由己，老板被企业绑架。经济学家说：利润是未来的成本。企业的利润多数会投入再生产，不断做大规模。然而，规模做大的结果是什么呢?既然在产业集中的过程中，90％以上的企业最终无可避免地要死亡，为什么还要做大企业呢?因此，企业做大并不是目标，把企业做大并最终超越死亡的底线才是企业的目标，也就是说，企业应以超越死亡底线、不被别人“干掉”作为最低目标。同时，要保持领先优势，将能够“干掉”别人作为基本目标。
什么样的企业最终生存下来
我把企业分为3类：第一类是全国性的强龙，如乳制品行业的伊利、蒙牛；第二类是区域性的地头蛇；第三类是“有销量无市场”的蚯蚓(又名地龙)。
在产业集中过程中，最先被淘汰是蚯蚓类型的企业，由于这类企业“有销量无市场”，根本没有抵挡激烈竞争的市场基础，因此，大企业对蚯蚓类型企业的淘汰往往无声无息，在与强势对手的竞争中，“顺带”就把蚯蚓“收拾”了。想当年，长虹与TCL的价格战，首先死亡的并不是强势企业，而是那些蚯蚓们。
区域强势企业的生存能力很强，在产业集中过程中，它们可能是最后被淘汰的一类企业。正因为它们可能最后被淘汰，以至于区域强势企业可能心存“不会被淘汰”的幻想。一家年销售额达两亿元的区域乳制品企业的老板就曾经说：“我根本不怕伊利、蒙牛，我有的优势它们根本没有，我的毛利比它们高得多。”可是，只过了几年，随着伊利、蒙牛在各地建分
厂、垄断奶源，伊利、蒙牛也成了本地化企业，该区域强势企业的天然优势瞬间消失了，老板才开始“扩张”还是“移帜”的话题。然而，它已经不再掌握主导权了。
另一方面，千万不要以为最后生存的企业是强龙，因为强龙难斗地头蛇，强龙类企业在与地头蛇类企业竞争中，最后也会变成地头蛇。因此，那些最后生存下来的企业，从全国范围内看是强龙，从区域看可能也是地头蛇。
地头蛇的生存空间在哪里?如果一个区域的地头蛇在更多的区域也变成了地头蛇，以至于成为全国性的强龙，那可能连普通强龙也难以抵挡。
对多数行业而言，区域强势品牌通常处于不稳定状态，大多数区域强势品牌最终会消失，只不过可能消失得晚一点而已。因此，企业最终可能只有两条路可供选择：突出重围成为全国强势品牌，或者死亡。
从“区域”到“全国”的五重关
杨永华
区域强势企业并不少见，少见的是始终停留在区域品牌又能生存较好的企业。众多的区域强势企业因为没有走出去，红火不过三五年，活命不过10多年。
企业不可能停留在某一个规模上，只要存在就要不停向上走。从区域扩张到全国，区域强势企业要过五重关：
一、战略关
事实上，区域强势企业某种意义上并不缺少战略，因为每个企业都有自己的企图心，但不少区域强势企业总是将战略当成一种理想化的追求，这种初期的原始战略雏形如果得不到及时成长，就会左右摇摆，直至在谈笑中烟消云散。
区域强势企业要想构建自身的战略体系必须做到两点一是摆脱思想和现实的束缚，把自己的企图心与追求“格式化”，并将这种“格式化”的东西聚焦为企业的战略目标，企业必须对这种看似虚无缥缈的东西进行矢志不渝地追求。同时，企业的战略目标绝不能装在企业老板一个人的脑袋里，企业必须对整个团队进行企业战略思想的宣导，让企业的战略目标成为企业的“家训”。二是把战略目标转化为战略计划与战略步骤，这是企业战略得以实现的关键。区域强势企业有而且敢于有自己的企图心，但缺少围绕战略目标制定战略计划和战略实施步骤的意识或能力。一个没有战略计划和战略实施步骤的战略目标，最终只能是空谈。
二、产品关
从产品角度对比区域强势企业和全国性企业不难发现，区域强势企业的产品在自己的地盘上，可以做到无可挑剔，但一旦离开了自己的地盘，往往就成了上不了台面的“小家碧玉”。
从满足消费需求的角度看，面对更大的消费群体，无论是从消费习惯、消费特性还是消费层次与偏好上，区域品牌的产品都很难满足。商品化时代是商品丰富的时代，消费者面对众多同类产品，充分行使了自己的选择权。如果区域强势企业对自己的产品感觉过于良好，一味用固有的产品面对新的消费群体，应该不会有太多的消费者“埋单”。
从竞争的角度看，当区域强势企业走出去面临更多的挑战者和打压者时，其产品会在对比中得到较量。这种较量的结果就是对产品最好的评价。要想在别人的地盘上立住脚，你必须比别人具有更多的优势，否则，凭什么从别人的锅里舀一碗粥。
现实中，部分区域强势企业也多次试图突围，都以失败告终。从产品的角度看：一是区域强势企业的技术与生产能力还不能够生产出质量过硬的产品，产品一离开自己的地盘就经不起市场的检验，更不用说竞争中的“折腾”；二是产品的功能尚不能满足更多新消费群的需求，企业对自己试图占领的市场缺少前瞻性消费研究，照搬照抄的产品显然很难有产品力；三是企业缺少标志性产品，即在行业内没有自己的声誉产品，不能为企业及企业的其他产品赢得声誉。区域强势企业只有在突围之前基于更大范围的市场，推出具有快速成长能力的标志性产品，才能迅速实现攻城略地。
三、市场关
区域强势企业突围的主要表现是拥有更大、更多的市场。具备绝对数量的市场规模，是企业突围的重要一步。为此，企业需要：
1．解决市场规划的问题，即首先心中要装着整个市场的版图。只有通过对整体目标市场的规划，才能确定行动的步骤、路径。
2．制定整体实施的策略。区域强势企业进军全国性市场要过两道坎：一是如何找到覆盖全国性市场的经销商网络，这是一项艰巨的工程；二是如何保证开发出来的市场长治久安。一些区域强势企业或许通过跑马圈地，也能开发出全国性市场，但如何让如此大的市场持续、稳定地发展，却是众多区域强势企业无法逾越的鸿沟。现实中，诸多区域强势企业在市场大规模扩张之后，又在一夜之间回归原貌，令人扼腕。
究竟如何解决“攻城难守城亦难”的问题呢?确定整体市场战略布局，采取“蚕食式”的渗透性开发，不失为一种较好的策略选择。通过整体规划和分批分期的开发实施步骤，在确保新市场开发成活率的同时，提高新市场开发的速度。
3．采取“以市场养市场”的市场运营策略。即围绕分区域建立战略性区域市场开展工作，然后以区域性战略市场为核心串起一定半径内的市场格局。这样，既能实现板块市场和单个市场各自的稳定，又能实现板块与板块之间、单个市场与单个市场之间的互动和互补，为企业整体市场建立起抵御竞争的防火墙，从而避免被各个击破、整体消亡的命运。
四、团队关
区域强势企业突围的实质，就是企业团队的突围，只有建立起足以支撑突围的团队，才有实现整体突围的可能。突围前，在团队方面企业应该备战如下：
1．建立企业战略决策和运营监控团队。区域强势企业往往缺少独立高效的战略决策团队，致使企业很多的想法和宏图大志仅停留在想想和说说而已，没有变成清晰的、可操作的东西，必须尽快补上这块团队短板。同时，建立与战略配套的运营监控团队也是区域强势企业突围的必要条件，否则，缺少坚定的立场和严格的监控，也会导致企业突围的“流产”。
2．建立基于战略突围的营销团队。区域强势企业突围首先考验的是自己的营销团队。营销团队在企业突围时常存在如下问题一是素质性缺失。不能站在行业及竞争的高度认识企业及企业的突围，习惯于当“顺民”而缺少挑战能力、看眼前而忽视长远，甚至害怕或不愿意走出去。二是技能性缺失。缺少驾驭更大范围市场的能力，习惯于单兵作战，不会也不愿进行团队合作。三是缺少突围的营销领军人物。营销掌门人在成就区域强势品牌过程中，基本上已经完成一个阶段和时期的工作，而继续冲刺让区域强势品牌成为全国性品牌，是一个战略性整体突破，这个时期，对营销领军人物是一个质的考验。四是缺少强有力的营销主管队伍。区域强势品牌的形成得力于擅长基层市场运作的一线营销队伍，而在突围时，除了需要基层及一线执行运作人员，更需
要能够“护住”区域市场的营销主管。
五、资源关
区域强势企业在一定区域之内，可以体现出得天独厚的优势，可是一旦走出去，自身很多限制性条件就会暴露，这也是诸多区域强势企业不敢走出去或走不出去的根源。不投入、不付出更大的资源，企业绝不会有突围的成功。
市场范围扩大了，各种费用就会明显上升，企业的盈利能力就会受到挑战，如果区域强势企业继续按照做生意的经营思想对待突围，企业对突围时期的市场支持就会受到束缚。如果资源投入不足，企业不能承受收益方面的压力，就很难走出去。因此，区域强势企业突围，从资源投入的角度看，资源投入与新的目标必须更匹配，这就要求企业必须结合自身资源的实际情况与承受能力，做出与突围进度相匹配的资源支持。
值得提醒的是，区域强势企业突围是成是败，不是取决于绝对量的资源拥有和绝对量的投入，而是看目标及实施与资源投入的匹配度。
区域强势企业的突围路径
杨宏超
突围路径之一：递进式推进，复制更多的地头蛇
递进式推进、复制根据地市场的突围模式不是追求销量突飞猛进，而是高品质市场的不断延伸。对于那些希望突出重围的区域强势企业而言，原来的根据地市场只是一个战略性区域市场，企业需要建立更多的战略性区域市场，当众多的战略性区域市场获得成功时，企业自然而然地从区域品牌升级为全国性品牌。
成功案例1：金星啤酒原本只是河南的一个地方品牌，虽然贵为河南啤酒业的老大，在全国却鲜为人知。但是，近几年金星啤酒异军突起，冲出河南，销量名列青啤、燕京、华润之后，位居第四。在河南市场打下扎实的根据地之后，金星啤酒的突围路径是：1998年在贵州投资建厂，经过几年时间经营，成为贵州市场第一品牌。随后，金星啤酒又相继在陕西、甘肃、山西、四川投资建厂，并很快成为陕西市场第二名、甘肃市场第一名、山西市场第一名、成都市场第三名。近两年金星啤酒又在江苏、山东、广东、云南等省建厂，目前市场正处于拓展阶段。
成功案例2：白象方便面的总部虽然在河南，山西市场却是其第一个根据地市场。当时，国内主流方便面的重量是60～75g／包，白象推出100g／包的新品，并率先在山西市场取得突破，成为山西市场的地头蛇。以山西市场的崛起为契机，白象向全国市场的突围路径是：首先，重兵布局东三省和山东市场，并很快把这两片区域建成新的根据地市场；此后，在河北、河南两省重拳出击，迅速拿下两省市场；然后布局湖南、湖北市场……
失败案例：中原某冷饮企业，省内市场做得有声有争，市场份额高于伊利、蒙牛等国内知名企业。与龙头企业高举高打的做法不同，该企业的做法是低调突击、深耕通路、强化终端。在经营近10年的省内市场过程中，这种策略非常有效。该企业也明白应该突围的道理，先后选择武汉和甘肃两市场，并采取复制通路深耕的市场模式。但是由于在新市场没有品牌积累，通路深耕虽然解决了“快速铺货”问题，却没有解决消费者“指牌购买”的问题，终端销售速度很慢。加上企业期望通过小投入快速取得市场突破，在市场不振的情况下裁减人员，导致市场快速萎缩，并最终撤出新市场。现在，该企业面临的难题是突围无望、根据地市场受挤压，日子越来越艰难。 分析：递进式推进的复制模式很受区域强势企业欢迎，因为它有两大优点：第一，它往往先做周边市场，成功后继续向前推进，使得市场突破过程处于高度掌控状态，并且能够利用根据地市场对周边市场的影响力；第二，企业进退自如，如果向前推进失败，可以迅速回收，成功则迅速加大推进力度。
成功复制战略性区域市场，必须抓好3个关键点：
第一，异地复制第一个战略性区域市场是突围的起点。一旦异地成功复制第一个战略性区域市场，就等于发现成功的复制模式，找到成功的模式就等于发现规律、找到熟悉的捷径，避免不断“摸着石头过河”而掉进河里。
提到复制模式，很容易产生误解。在上面冷饮企业的失败案例中，它在异地复制的是根据地市场的成功模式。其实，这种模式是很难复制的，企业固然可以复制通路深耕的模式，却无法复制10多年品牌积累的成果。金星啤酒在河南市场的成功也很难复制，因为这也是20多年积累的结果。但是，金星啤酒在贵州市场的成功是可以复制的，正因为金星啤酒在贵阳市场获得成功，后来才能够在众多市场同时推进。
第二，培养批量人才派驻新的战略性区域市场。根据地市场的成功，通常是由老板亲自主导的，而在异地市场突围则通常由经理人主导。在根据地市场，老板抓全面工作，其他人都只是在分部门抓专业工作。异地市场复制，首先要复制一批能够抓全面工作的经理人。这批人很难在根据地市场培养出来，却很容易在异地市场锻炼出来。
第三，对待新战略性区域市场的战略态度。对待新战略性区域市场有3种态度：一是把它当作可有可无的补充，其结果通常是派遣一个低级别的经理人去主导，遇到问题就后撤；二是以赌博心态看待，采取孤注一掷的做法，置根据地市场于不顾，其结果可能是新战略性区域市场没成功而根据地市场受影响；三是以新的战略经营单位的心态看待，把新战略性区域市场与根据地市场当作同等的事业部对待，在管理上实行类似于事业部的管理体制。
突围路径之二：空中突围，黑马崛起
案例：某面粉企业原来主要聚焦于某省级市场，企业想向全国扩张。于是，聘请北京某知名品牌策划专家，2006年参加央视黄金时段招标，紧接着召开全国性招商大会，产品迅速铺向全国市场，完成了对全国市场的布局。
分析：尽管该面粉企业的空中突围模式能否成功，还有待时间检验，但这种模式受到的关注无疑比递进式推进多得多。该企业获得央视黄金时段广告权后，各类媒体迅速作出报道和评论，对企业空中突围起到了推波助澜的作用。
递进式推进的复制模式，拼的是耐力和韧劲，而有些极欲快速成功的企业没有这样的耐心，做黑马的欲望很强烈。想当黑马就很难采用地面慢速推进方式，因此聚焦央视、通过品牌拉动市场，就成为一些企业的不二选择，这也是央视黄金时段广告那么受追捧的重要原因之一。
从以往的实践看，成为黑马并不难，难的是从黑马变成白马。黑马企业的特点是“拿资源换时间和空间”，即以大力度的资源投入迅速布局全国市场，并“浓缩”企业的成长过程。应该说，“拿资源换空间”的目标比较容易实现，就像该面粉企业，只是获得黄金时段广告权，还未正式做广告就已初步完成全国招商。但是，“拿资源换时间”往往成为企业的一厢情愿，市场的积累有其自然规律。因此，我们看到的现实经常是：
黑马总是红红火火两三年，但难以威慑主流品牌的地位。
由于黑马崛起往往靠广告投入，销售队伍对市场的推动力较弱，很容易形成“广告依赖”。再加上广告费用的摊销是采取“未来摊销法则”，即由于现有销量无力分摊巨额广告费，就以市场启动后的未来销量摊销巨额广告费，而未来还需要更大的广告费才能支持，这样广告接力棒一旦失手，则广告拉动的市场很可能瞬间瓦解。
从管理角度分析，销量和市场规模每扩大1倍，管理复杂程度可能要扩大4倍以上。当巨额投入带动市场规模和销量迅速扩大时，企业往往会面临两大难题：人力资源不足、管理跟不上。
突围路径之三：新品突围
案例：10年前，山东一家规模不大的区域性方便面企业，率先开发了一个新品“双胞胎”方便面，凭着这个有竞争力的产品，市场规模迅速扩大，以至于出现产品供不应求的现象。但是，该企业并没有充分利用新品突围带来的良好局面，随着竞争对手迅速跟进，原来的新品被同质化了。现在，该企业的市场已全面萎缩。
分析：最有市场穿透力的营销要素是产品，正因为如此，擅长品牌规划和广告传播的叶茂中在为企业策划时总是要深度介入产品设计。产品才是最好的武器，其他营销要素都只是助推器。
然而，区域性企业靠新品突围越来越困难，只要新品没有技术壁垒，龙头企业往往以迅雷不及掩耳之势跟进，让新品优势迅速消失。
即使新品突围成功，企业的全面跟进又是一大难题。一般来说，单品无法支撑企业做市场，必须有其他品项全面跟进才有经济规模。同样，当新品突围成功后，销售队伍的迅速跟进也是个难题。
突围路径之四：新型通路潜行
案例1：南京雨润目前是规模排前三名的肉制品企业，江浙和上海是其根据地市场。上海作为其根据地市场，南京雨润曾经派驻300人，分成10个办事处，每个业务员以“扫街”的方式做市场，迅速把上海建成了其居绝对优势的市场。20世纪90年代末，大卖场在中国迅速崛起，但由于大卖场的绝对销量远小于通路市场，大多数强势企业并没有专门的机构做大卖场。当时，大卖场的进入门槛很低，南京雨润充分利用龙头企业忽视大卖场的时机，迅速布局大卖场。大卖场开到哪里，产品就卖到哪里。业务员曾经多达3000余人，在基本没有做广告且没有引起双汇等龙头企业关注的情况下，迅速成为低温产品的第一品牌。尽管双汇后来在低温产品领域奋起直追，但已经很难赶上南京雨润在低温肉制品领域的优势。
案例2：河南一家小型屠宰企业，希望进军肉制品加工业，于是聘请了一批台湾技术人员开发新品。多数产品投放市场并不成功，但一款产品“台式烤肠”在河南市场取得了异乎寻常的成功。此时，营销顾问建议提醒，该产品的成功意味着“休闲肉制品”的市场潜力巨大，企业完全可以以该产品为突破品，通过“租赁或赠送烤肠机”的方式迅速布局学校食杂店、小吃店、商业区摊点等特殊渠道。就在该企业犹豫的时候，双汇发现了这款产品的潜力，迅速购买了1万台烤肠机，完成了全国市场布局，并计划该单品实现10亿元的销售额。
分析：与高调企业相比，那些低调潜行的企业更令人尊敬。动作不大却高调的企业并不可怕，因为它很容易引起大企业的警惕，并很容易被对手“扼杀在摇篮里”。反而是那些低调潜行的企业，当它静悄悄地积累实力时，龙头企业很容易忽视。当它具有实力时，龙头企业又奈何不了它。由于南京雨润一贯的低调，当它的销售额超过10亿元时，其主要对手的高管们竟然对它一无所知。
一个不容忽视的现象是市场机会往往是中小企业发现的，市场果实往往是大企业摘到的。当中小企业发现市场机会，它的实力又导致无法立即抓住机会时，最好的办法是低调潜行，达到一定规模时再突然发力。
(编辑：短发shorthair99@sina．COrn)