袁沈钢:管理网络应用

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员工上班时间上网聊天、玩游戏、炒股，企业老板怎么办？北京网康科技有限公司创始人、CEO袁沈钢说：“网康的生意就是让一间公司避免成为公共网吧。”上网行为管理设备就可以帮助老板有效管理这种状况。

网康专注于网络应用管理领域。“我们的上网行为管理和网络智能流量控制两个产品已做到世界领先水平。”袁沈钢在接受《经理人》采访时乐观地表示，“我们希望抓住这个机会，成为行业领头羊。”目前网康拥有企业级客户超过10000家。2011年网康联合工信部中国软件评测中心，最终确定了上网行为管理的统一技术指标。由此，国内上网行为管理有了第一份行业标准。

袁沈钢是如何让网康成为业内翘楚的呢？其实，他跟国内很多创业者一样，有喜悦，也有煎熬，在网康三大发展阶段的蝶变中不断超越自我和成就自我。

彷徨中坚守

2004年至2007年是网康发展史上的第一局，也让袁沈钢备感煎熬。他说：“我有时喜欢当甩手掌柜。”但由工程师转型为创业者的他，在这一局中要真正做甩手掌柜似乎并不那么容易。

在美国待了8年的袁沈钢，先后任职于Resonate、NetIQ和赛门铁克等公司，从事软件开发工作。2004年9月，他回国，随后在北京创立网康。最初公司只有3人，除了他，还有担任首席技术官的妻子侯爽及负责市场销售的副总裁左英男。

袁沈钢爱好围棋，在赛门铁克工作时会到专业网站浏览有关信息，但公司的电脑上会立马弹出不要开小差的提示。后来，他在美国的RSA信息安全展览会上又看到网页过滤产品。他想，这种产品在国内肯定有市场需求。回国后，他先做了一番市场考察，印证了这种想法。袁沈钢最初制定的产品开发战略是“上山不下乡”，集中于网络应用层面，他认为这样才能获得高附加值。“因为许多底层技术无法超越。”

2005年初，网康开发出第一款产品“互联网控制网关”。由于产品不成熟，常被客户抱怨，最终被竞争对手击败。

袁沈钢坦言，当时还面临两大难题：首先，缺钱。1000万元创业资金，根本就不够用，后来把销售收入4000万元投进去了还不够。他为了省钱，自己少拿工资甚至不拿工资。他还不断地找投资商，试图说服他们，但始终得不到他们的认可。

其次，缺人。袁沈钢说，本来有钱就不见得能招到合适的人才；没钱，招人就更难。“网康前200名员工都是我亲自面试的。当时老师给我推荐优秀人才，我就马不停蹄地去面见。”

那时，袁沈钢备感焦虑，甚至丧失自信。“2009年前，我不敢买房子，因为担心公司万一哪天搞垮了怎么办。”

苦尽甘来

2008年至2012年是网康发展史上的第二局，以获得风险投资为重要标志，网康开始了飞速发展。

2008年3月，网康获得高原资本、日本住友商事亚洲资本共同投资的600万美元。2009年4月，在高原资本合伙人涂鸿川的推荐下，联想控股对网康进行了两个多月的尽职调查后，于当年8月与高原资本共同向网康投资了300万美元。

涂鸿川曾表示，投资网康前，他与袁沈钢交流过近百次，除了认可网康具有专业背景的高层团队外，更看中网康的产品前景。2008年初，联想控股要采购上网行为管理产品，通过对四家入选公司的产品比较，最后也选择了网康。

但当时有种观念：中美之间的带宽100年都用不完。那时美国开发的带宽都是500MB～700 MB，而网康却定在2GB～4GB，现在网康则做到10GB以上。袁沈钢说：“我们需要找到自己最好的发力点。当时我们对产业和技术发展趋势的判断是，未来带宽增长会非常大。现在带宽以几何数增长，我们的流量控制和上网行为的需求也很大。带宽的迅猛变化证明我们当初的判断。”网康后来也成为国内首家将上网行为管理产品打入日本市场的企业。

2009年、2010年、2011年，网康又分别推出了智能流量控制系统、安全服务器、移动互联网业务分析系统等产品。网康采取的产品策略是，保证研发投入不少于每年收入的20%，同时朝技术相关性发展。

但飞速发展也给袁沈钢和网康带来了新的挑战。袁沈钢说：“对创业型公司来说，能否在第二阶段保持高速增长，创始人的觉悟和管理能不能突破至关重要。”一次吃早餐时，一位董事问袁沈钢：“你觉得你目前最大的挑战和难题是什么？”袁沈钢说：“我现在要产品有产品，要市场有市场，就是缺人。”过了一段时间，他发现自己的回答并没有思考到更高层面。“领导者的成长确实需要时间。”

这一局已接近尾声，但对袁沈钢来说新的一局又将开始。

优化格局

2013年网康将进入其发展史上的第三局。袁沈钢说：“网康发展开始进入优化阶段。从今年开始，产品战略和资本战略成为我关注的两大突出问题。”

产品战略对公司保持持续发展和实现大发展非常重要。“目前我们在流控和上网行为方面已经处于业内领先地位，但如何实现自我超越？坦率地说，我们现在还没有完全准备好。我要思考的是，在丰富产品特色的过程中怎么持续不断地与中国本土用户互动起来，让知识创新体系保持领先，以提升聚集资源的能力。”2011年，网康尝试着并购了一家专做移动互联网接入的公司，由此又增加了一条产品线。“这不是谁吞并谁的问题，而是如何做到1+1大于2的问题。这也是我们完善产品战略的有效方式。”

而资本战略不只是上市的问题，还有很多方面，比如如何完善公司股权分配。为激励大家共同把企业做大，袁沈钢计划逐渐把公司股权分给大家。“如果在国内上市，我们已经达到了相应条件。但我觉得上市不是目标，搞公司是长跑，不是短跑。现在自有资金完全能推动我们往前走，但融资渠道我们也不放弃。其实企业家都缺钱，就看你有多大抱负，这是一个平衡的问题。”