房地产开发中建设项目管理

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摘要：房地产开发商对其工程建设的项目管理是否有效，紧密关系到房地产产品质量好坏、工期长短、是否可获取高额利润等方面，因此显得尤其重要。本文笔者结合自身工作经验从工程质量安全、投资成本、合同管理、工程进度以及组织协调管理几个方面深入论述了房地产开发中建设项目管理。

关键词：房地产开发、项目管理

中图分类号： [F235.91] 文献标识码： A 文章编号：

一、前言

施工项目管理是现代企业制度的重要组成部分。其内容是研究如何以高效益实现项目目标为目的，以项目经理负责制为基础，对项目按照其内在逻辑规律进行有效的计划、组织、协调和控制，以适应内部及外部环境并组织高效率的施工，使生产要素优化组合、合理配置，保证施工生产的均衡性。利用现代化的管理技术和手段，以实现项目目标和使企业获得良好的综合效益。

二、工程投资成本控制和合同管理

工程部应清楚地知道要想大幅度节约工程成本不仅要加强对设计技术文件的管理，而且要加强对工程施工合同的管理，建设工程投资成本控制通常分几个大阶段，一是政府立项批准以前的前期可行性研究阶段，二是工程设计阶段（包括方案设计，初步设计和施工图设计阶段），三是工程施工阶段，四是竣工验收和保修阶段，而工程投资控制的最有效阶段是施工以前的设计阶段和可行性研究阶段，因为工程设计阶段直接决定工程投资成本的多少，即设计结构方案和设计选材与造型是否合理，将直接影响工程投资的高低，但施工阶段是工程投资最大的阶段，同时也是控制工程成本的关键阶段。特别是在施工阶段，工程部对工程成本控制应分事先控制、事中控制（过程控制）和事后控制几个不同的管理阶段，各个阶段分别有各自不同的管理侧重点。

1、事先控制主要表现在以下方面：在开工前首先进行设计人员交底和图纸会审，对设计中不合理的地方在施工前加以修改控制，尽可能减小在施工中出现因设计变更造成返工签证的几率，其次我们要做的第一件事就在对工程施工合同内容全面分析的基础上，通过召开合同交底会，对合同主要条款的含义以及在招投标过程中双方作出的承诺补充协议进行合同交底分析，以便工程部人员加深对合同内容的全面理解。

2、事中控制主要表现在：严格审查和控制现场签证，技术核定单及设计变更，凡是不符合合同规定的设计图纸、规范要求的内容，不合理的索赔要求，工程部都应一律给予驳回，并且及时给施工单位说明不给予支持的合理理由，越是反驳的及时，施工方越不会对工程部产生误会。对此，施工方不仅能够理解，同时也树立了工程部的威望，并可赢得施工方的尊重和信任。

3、事后控制主要表现在：在施工过程中某些工序因设计缺陷或公司领导对设计图纸要求修改已出现变更，并且施工方已提出索赔要求的，工程部对此已进行严格审查把关。根据工程部人员的职责分工，对每个成员在成本节约方面的业绩，按照公司的规章制度进行评价和考核，对于提出合理化建议降低成本效果较大的人员给予相应的奖励，对于因工作疏忽造成工程成本浪费的直接人员给予一定的经济处罚，做到奖惩分明，这样可大大调动工程部管理人员工作的积极性、主动性和创造性，尽可能大的节约工程投资成本。

三、工程质量安全控制

工程部强调并建立全面、全员、全过程的现场管理模式，尤其要强化领导层的质量意识，保证合同质量目标的实现。领导层管理意识的强弱，是决定能否实现合同质量目标的关键。在这方面经常召开工程部经理会议，研究部署对施工单位如何采取有效措施加强质量控制和安全管理，如何调动监理人员的积极性进行现场质量检查与验收。工程部主要采取的措施如下：

1、对施工单位和监理部现场管理人员的岗位资格进行严格审查，凡是人员资格配备不齐备或不相称的，要求施工单位或监理部及时改正，并撤换相关人员。

2、认真查阅图纸和施工规范，对设计图纸中平立剖面图及土建与水电暖中有矛盾地方，对工程质量和工程造价影响较大的分项及工序材料，工程部多次并及时和设计单位联系和沟通。主要通过设计变更、技术核定单和工程部通知、会议纪要的形式加以修正。

3、工程部对工程施工中使用的原材料、半成品及机械设备的质量进行严格检查和控制，所有用于工程的材料（包括工程部供应的材料和施工单位自行采购的材料），在使用前必须先送有资质的检测的单位进行复试，并将复验报告、出厂合格证及出厂检验报告及进场材料报监理部和工程部检查验收合格后方可使用，否则，一律不得进入施工现场和用于工程上。对于工程中使用的主要机械设备（如塔吊、提升机、电动吊篮、脚手架等）同样也需进场复试检测和报验。

4、在安全控制方面主要对“三宝”（安全帽、安全网、安全带），“四口”（楼梯口、电梯井口、预留洞口、通道口），临边（建筑物四周、阳台、屋面等），模板和支架、临时用电，机械设备等安全情况进行日常巡查及定期和不定期的检查。发现问题要求施工单位及时整改。

四、工程进度控制

工程部对工程进度主要控制两大目标，一是工程施工合同中要求的工期目标（即每幢楼的竣工时间），二是公司下达的交房日期目标。针对第一个工期目标，工程部首先审查签认工程开工报告，督促施工单位按照施工组织设计要求，合理组织施工人员、材料、机械设备进场以及合理安排施工工艺流程。每一环节若不能顺利进行，都会造成施工工期的滞后。

五、工程组织协调管理

工程方面的协调内容有两部分，第一方面是工程部内部的关系的协调。主要表现为：首先抓好内部人际关系的协调，做到在人员安排上量才适用，在工作委托上职责分明，在成绩评价上实事求是，在矛盾处理上要恰到好处。其次抓好内部组织关系的协调，根据工作需要和每个人员的特长，明确规定每个小组和成员的工作目标、职责和权限，事先约定各个小组在工作中的相互关系，在每天的晨会上建立信息沟通制度，及时清除工作的矛盾或冲突。第二方面：工程部与外部关系协调，主要和以下部门和单位协调：其一，和施工单位协调；其二，和监理单位的协调；其三，设计单位的协调；其四，与质量监督站和其他政府的协调；其五，除上述单位关系由工程部协调外，其它相关单位的关系协调和处理，应由公司另行安排其他人员（外事部）负责协调和处理。从工程立项、报建直到工程交工验收的所有阶段的有关政府外部手续办理应由外事部完成，需工程部技术配合的，工程部可协助配合。

六、结语

综上所述，工程项目管理是一项繁琐细致的工作，工作量大工序繁多且任务紧，它既不同于施工单位的单一施工管理，也不同于监理单位监理检查验收的管理，而工程部对工程项目的管理不仅需要兢兢业业踏实勤奋的工作态度，而且需要懂技术、会经营、善管理、能协调的综合的专业工作能力。要积极努力地开展工作，同时对新情况、新问题不断进行调查研究，不断探索新途径，总结新方法，以便有针对性的做好以后的工作，从而能圆满完成公司下达的各项任务目标，确保公司向做大做强的目标前进。

参考文献：

孔祥娜：《加强房地产项目管理之思考》，《上海房地》， 2012年07期

王琳：《浅谈房地产项目管理》，《科技信息》， 2011年07期

巩玉凤：《浅析房地产开发项目工程管理的问题及对策》，《现代物业（上旬刊）》， 2012年08期

邓绍棠：《浅谈房地产项目管理中存在问题及改进措施》，《城市道桥与防洪》， 2012年08期

秦达超杨迪：《试论房地产建设的项目管理》，《中国证券期货》， 2011年07期