世界500强之商海“谍报”

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20世纪80年代初竞争情报概念一经提出，立即风靡世界，各经济强国争相进行研究和开发应用，在上个世纪80年代世界500强中有10%建立了竞争情报系统，到20世纪90年代500强中已有80%以上建立了竞争情报系统，现阶段， 500强中已经有90%以上的公司建立了竞争情报系统， 发展速度之快，超过了其它业务部门，表现出了强劲的生命力和蓬勃发展的势头。

日本企业启动最早

日本是最早进行竞争情报研究和应用的国家之一。战后日本经济迅速崛起并发展成为资本主义第二大经济强国，得益于日本政府及日本企业对信息产业的极大重视与支持。日本政府引导、鼓励、支持企业建立信息服务系统，并为企业提供信息支持。

最具有代表性的例子是日本三菱商社的CI（Competitive Inelligence）工作。 日本三菱商社拥有世界一流的情报收集和传递系统，每年在情报搜集上的花费达到6000万美元， 其情报人员以“旅游者”、“摄影家”、“投资商”等身份遍布全球，他们对各自周围的一切，甚至一张报纸、一本杂志、一幅广告都要研究个透，并能在5分钟内将世界各地的相关情报传至公司总部，素以高速度、高效率著称。在20世纪80年代， 三菱商社的情报专家曾根据从欧美各国汇集的综合情报作出预测，正遭受西方国家严厉制裁的伊朗将在近期内获得全面解禁。据此， 三菱商社加大了对伊朗环境CI的分析研究，并做出了重大举措：就在以美国为首的西方国家宣布取消对伊朗实行经济制裁和贸易禁运之前的一个月，由三菱商社总裁率领的代表团秘密飞往伊朗， 立即与伊朗商业、工程、运输、机械等部门进行贸易或投资合作协商，并以“防止美国人阻挠”为由，要求谈判秘密进行。 饱受多年制裁和禁运之苦的伊朗人欣喜若狂，在谈判中全面合作， 并提供了各种优惠条件，仅一个星期，双方就签署了数十亿美元项目的协议。 一个月后，几乎在美国宣布解除对伊朗的经济制裁和贸易禁运的同时， 三菱商社已开始公布它们与伊朗签订的一笔又一笔合作协议，并迅速在伊朗开设了办事处，结果，自然是日本商人抢占了伊朗市场，大发其财，其他各国商人却“望伊兴叹”，目瞪口呆。这正是三菱商社开展环境CI，使世界商界为之震动的典型范例。

美国企业CI的应用

1991年至1993年间，IBM公司累计亏损超过140亿美元；1994年，其全球电脑市场的销售排名下降到第三位。面对如此严峻的局势，这位蓝色巨人的新任总裁Gerstner先生认为其行业地位“受到了竞争对手的实质害”。为此， 他审时度势，多次召开CI方面的会议，提出“立即加强对竞争对手的研究”，“建立一个协调统一的CI运行机制”，并“将可操作的CI运用于公司战略、市场计划及销售策略中”。 为此， IBM公司确定了12个主要竞争对手，对每一个竞争对手， 公司都指派一名高级经理作为专门负责该对手的“专家”，由他们分别组建虚拟的CI组， 由CI专业人员、各部门的统计负责人员以及制造、营销和研发等职能部门的代表共同构成。通过公司的互联网进行在线讨论， 从而建立起一个高效健全、反应灵敏的竞争情报系统――CIS（竞争决策支持系统）。此举不仅使IBM公司能够准确的判断出竞争对手拉拢IBM公司客户的计划以及竞争对手的竞争态势，而且确保了本公司针对不同对手所采取的市场行动的有效性，结果使公司重新获得了行业的领先地位。随着这一计划的不断改进，CI已被深深的融入IBM公司的企业文化之中，以至《商业周刊》和《财富》杂志对此称赞有加，其全新的企业形象以及高速增长的商业利润也都成为人们议论的热门话题。

美国的汽车公司如通用汽车、克莱斯勒等公司为了应对日益激烈的市场竞争，取得市场竞争的先机，了解市场需求，了解竞争对手，很早就开始了竞争情报的研究工作。 下面我们看看克莱斯勒公司是如何走出困境的。 1979年，中东政局动荡不安，石油价格大幅上涨，美国的汽车行业受到了严重的冲击。 此时的克莱斯勒公司的市场份额急剧下降，此期间亏损11亿美元，累计负债48亿美元。 新上任的总裁艾科卡经过研究发现市场信息严重失灵，导致了对形势的错误估计。 于是他着手加强企业的信息调研工作。艾科卡组织了185人的CI队伍，对市场动态、消费趋向、顾客偏好、燃料的价格波动、家庭结构变化进行了深入的调查分析，为战略决策提供了可靠的依据。 上个世纪80年代中期石油价格回落， 根据CI部门的预测可容纳全家人的小型汽车将会走俏。该公司为此开发了“纽约牌”的小型家庭轿车， 销量很好。 此外，艾科卡等决策者又支持开发了多种新型节能型家用轿车，在美国汽车市场上重新获得一席之地。

再看一下美国的其他行业―食品行业。众所周知，百事可乐和可口可乐一直是互为首要的竞争对手。百事可乐把工作重点放在了竞争情报的分析研究上。 它通过了解竞争对手，分析外部环境寻找机遇。百事可乐通过世界人口环境分析，发现年轻一代正在崛起，他们有着与父辈不同的价值观念、生活方式。 他们寻求新鲜的、刺激的事物，不满于现状。 他们乐观进取，充满朝气。 于是，百事放弃了争夺原可口可乐的忠实用户，发展了“new generation”的新受众。在中国，百事看好上个世纪80年代末期中国改革开放正进行的如火如荼的时机， 借助合资，加强对中国市场的渗透。 发展至今， 百事在中国饮料市场上占有重要的地位。 百事还曾通过竞争情报的研究分析制定了一套进入印度市场的战略。 它充分掌握了印度政治、经济、文化、法律和地理环境等方面的信息。它采取的策略是“上层路线”。百事通过帮助印度农产品出口，将自己的产品渗透入印度农村市场，并统治了广大的农村饮料市场。可以说通过这场战役，百事在印度完全打败了可口可乐， 并使得可口可乐不得不放弃当时大举进入印度市场的计划。由此案例可看出竞争情报研究中对宏观环境研究的重要性。

美国肯德基是如何进入中国市场的呢？为了进入中国市场， 肯德基把竞争情报中的用户调查放在了首位。 该公司的CI人员站在北京主要的商业街道，用秒表计算人流量。CI人员把样品送给人们品尝，并搜集人们对味道、价格和店堂布置等方面的重要信息。同时，CI人员还对北京的原材料市场做了调查，并带回鸡、油、面、盐、菜等进行研究。 CI部门通过仔细分析、研究得出了结论：北京是一个蕴藏着巨大商机的市场，在北京开店是个正确的决策。结果肯德基在北京市场获得了巨大成功， 原计划5年收回的投资在2年内就完全收回。这一案例说明CI研究对于开辟市场，进行科学决策起着重要的作用。

沃尔玛的反面教材

沃尔玛在美国本土的发展取得了极大的成功，但她的国际业务在过去一直规模很小。为了进一步加大沃尔玛国际业务的比重，沃尔玛向南美市场扩张。 但在这一过程中，沃尔玛一贯的低价策略却失效了。低价策略只能吸引大量消费者一时的热情，当多家竞争对手，如家乐福（已经在当地零售行业占据主要市场份额）等做出快速反应时， 沃尔玛的低价就不能吸引消费者了。在分销问题上沃尔玛也是照搬了在美国的做法，但实际上它在这里与在美国的地位有天壤之别， 这是不了解市场竞争情报的代价，对市场错误的理解导致了不正确的决策，不正确的决策直接给沃尔玛带来了麻烦。

沃尔玛在南美的麻烦很大程度上是他们缺乏对当地市场的早期调查，对南美消费者的消费习惯缺乏调查和研究。不了解导致学习的进步也慢，对巴西市场上早已变得流行而且已经是很稳定的延期支票支付的方式，沃尔玛适应的也比较慢。 在美国，沃尔玛的会员制取得了很大的成功，其前提是美国是生活节奏快的国家，美国的消费者为了节省购物时间，提高购物的效率和购物的经济效益，愿意为会员制支付一定费用，有为服务支付费用的习惯，而且美国家庭一般有足够的储藏空间来存放东西；而在情况相异的南美，消费者不想为商店的会员制而支付费用，而且他们没有足够的空间来储藏大量的东西。在不了解地区差异的情况下，因循守旧地实行会员制，向会员大量出售货物的模式推广比较慢。沃尔玛在南美失败的主要原因一言以毕之，就是事先没有进行竞争情报研究。