全面预算管理在企业财务实践中的运用研究

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摘要：全面预算战略管理，是现代企业财务管理的核心内容，是决定着企业可持续发展的关键部分。作为经营管理和资本管理的有效手段，研究其在财务实践中更好地应用有着重要意义，本文阐述了全面预算管理的内涵，说明了全面预算管理的层次和特点，重点介绍了企业在实际编订财务年度计划时运用全面预算管理的流程，希望能对广大会计人员提供参考。

关键词：企业；预算；财务；管理

一、全面预算管理的内涵

1.全面预算管理概念

全面预算管理是一种使得现代企业财务管理活动能够适应财务变化的动态机制，它有效反映企业在未来某一时间段内生产经营活动的整体财务计划。它的起点是销售预测，终点是实现企业的目标利润，实现手段是在对生产成本、经营活动和现金收入支出进行预测的基础上编制预定损益表、预计现金流量表和预计资产负债表，推行全面预算管理，用预算管理系统来反应企业在未来特定期间的财务状况和经营成果。

2.全面预算管理主要内容

经营预算、资本预算和财务预算是企业全面预算管理的三个基本步骤和主要内容，这三个方面相互依托，缺一不可。

经营预算的实质是企业日常业务中直接发生的、实质性的基本活动的预算。经营预算的编制是为了计划和掌控企业未来发生的生产、销售等经常性的活动，便于更好规划和控制各项相关成本和收入。经营预算主要有销售预算、生产预算和其他费用预算等等。资本预算的含义是对于资本支出分配所作出的预算，包含的方面有长期投资预算和内部投资预算两部分。财务预算的主要内容是现金预算、预算损益表、预计资产负债表和预计现金流量表，是全面预算的最后一步，运用资本价值去衡量经营预算和资本预算得到的现金收支状况和经营成果。

3.全面预算管理的意义

预算管理是企业财务管理的核心部分，合理实施预算管理可以明确企业的战略目标，能够预见企业可能会遇到的危机与风险，便于提前做好应对措施，使企业洞察稍纵即逝的商机，做好企业经营活动和商业信息的结合。预算编制也能够优化企业资源配置，员工因此有了更多良性竞争的机会。总之，全面预算管理是实现战略目标和资源配置、实现企业科学管理的重要途径。

二、全面预算管理存在的问题

我国企业在改革开放之后才接触到全面预算管理的相关概念，在实际操作过程中，由于理解不够深刻和缺乏经验等原因，有以下几方面的问题存在：

1.认识不够深刻

体现在两方面，为了预算而预算和误以为财务预算即为全面预算。企业的某些领导为了显示其管理水平只在乎预算的形式，而忽视预算的内容和实际操作效果，也没有有效的监督管理措施，流于形式。除此之外，将预算管理限定在财务部也是产生问题的原因之一。其他部门很少直接参与预算编制工作，带来的后果是全面预算管理体系缺少各个部门的有效配合，没有公司内部所有机构和绝大部分人员的配合，全面预算管理的延伸作用也就无法施展开来，执行力因此大打折扣。

2.编制操作不当

预算编制脱离实际情况，缺乏导向性和预算指标体系不够完善是编制全面预算管理系统中存在的主要操作问题。有些预算人员没有对企业从采购、生产到经营和销售等各个环节的全面了解，带来的问题是预算脱离实际，甚至为了简便沿用上年的预算表格或者做简单修改。缺乏导向性体现在注重短期行为而忽视企业的长远的战略目标，各期预算编制的衔接性较差，年度预算管理的本末倒置的状态难于取得预期效果。另外，现金流、信息流、资源流等指标在编制过程中不够全面，预算松弛现象在编制过程中时常发生，具体做法是故意夸大经营活动预计资源和作业难度而降低业务活动的预期产出，借此来减少本部门完成全面预算指标的实现难度。指标的不完善使得全面预算管理不能反映某部门的实际能力和真实的贡献值。

3.执行力度不够

主要体现是对执行力不够重视，预算考评机制不够健全。

执行活动的随意性强，编制时候的涉及面没有切实贯彻到位，没有建立科学的预算管理网络和流程，预算管理委员会的控制和协调作用没有充分体现，仅仅在编制过程中发挥作用，对于预算结构的跟踪和分析没有进行。预算管理系统的考评程序不够完善和规范，考评结果被个人感情所左右，没有配套的奖惩机制去对于考评结果去衡量，现今考评措施不规范和奖惩激励不到位，已经成为制约我国企业预算管理发展的重要原因。

三、全面预算管理遵循的原则

全面预算管理涉及企业大大小小各个部门，是一项时间长久的工程，需要遵循以下几个原则：

1.财务目标制定恰当。企业战略目标的重点应该是预算财务管理，确保企业在财务上的健康稳定增长。企业在不同时期财务指标的侧重点可能不同，但是全面性财务指标譬如现金流行性指标和净利润率等直接反映资产管理质量好坏的因素是全面管理体系中重点监控的对象。现金流是企业最基本活动的保障，净利润率是企业最终追求的目标。预算管理中指标太少会不利于预测质量的保障，太多也会无形增加管理和调控的难度。总体来说，调控指标选择在4～6个为宜。

2.预测控制单元划分恰当。预测单元的划分是为了保证全面预算管理的操作性和绩效考核的落实到人。划分过程的基本原则是责、权和利的平衡。单元过大不利于精细的调控，过小会使得管理内容变得复杂，信息的沟通和管理会增加难度。

3.工作流程尽量清晰可见，操作性强。全面预算管理的工作信息量大，专业性和时效性强，这就需要清晰可见的工作流程来明确每个负责人的职责和工作的步骤。在最高管理层的支持下，工作流程的制定一般由专职的财务人员或者企业聘请专业财务公司根据企业实际情况进行制定和及时修改完善。

四、完善企业全面预算管理的措施

1.增强对于全面预算管理的认识

增强全面预算管理的认识可以从两方面着手：提升预算管理人员的专业素质和强化基础工作。增强对于企业财务人员的专业知识培训，让员工能够从现代企业科学管理的角度来了解如何合理正确地编制预算。加强人才的引进也是重要的方面，可以采取的措施有邀请相关公司的高级财务人员参与全面预算管理的编制、管理和考评工作。强化基础工作的角度有健全完善的内部管理制度，通过明确的规章制度使得全体员工明白企业的战略目标并为之努力奋斗，这是保证全面预算管理措施能有有效贯彻执行的基础。健全与预算编制相关的基础信息也十分重要。企业对于各类基础信息的收集、整理和分析能力关乎企业的管理水平，这是做好全面预算管理工作的基础。层层把关、分工负责的组织体系有利于对预算系统的监控。

2.构建战略导向的全面预算管理体系

以战略为导向的全面预算管理体系具有动态开放的特点，当企业的内部或者外部环境使得企业战略目标发生调整，全面预算管理体系能够迅速跟上战略管理的脚步，做出动态的调整。战略导向的另一特点是预算管理的视角是企业整体，结果控制和过程控制并重。同时以战略为导向也使得全面预算管理体系具有企业独特的个性化特征，更多地注重企业文化，体系的设计考虑人的因素，与公司的文化氛围相辅相成，适应企业文化并促进企业文化的发展，更加有效地实现全过程的控制。战略导向应该是以董事会为主的决策层的一致决定，这样才能确保基层能够更好地执行，体现了董事会在预算体系中的大脑地位。

3.设置合理预算考核指标

预算指标应该分为财务指标和非财务指标两类。财务指标应该包括盈利能力、投资回报率、现金流量等结果指标构成。这些结果指标能够由会计数据直接计算得出来。非财务指标包括员工创新能力、企业与外界的关系、企业纠错能力等可以通过平衡记分卡得出的指标。预算考核体系的目标是预算目标的完成情况和预算工作的考核是否准确及时。关键业绩指标是考察的重点部分。企业的日常管理应该用KPI来设定预警区域，一旦超过警戒值，监控部门执行既定程序。

4.全面预算管理系统需要数据共享

基于数据共享的信息系统可以实现预算系统的实时更新和实时控制。利用计算机的快速处理数据的能力可以实现数据的精确分析，企业能够快速地计算各种预算报表、财务报表和进度分析表等等，不仅能够克服手工编制工作量大，时效性差的问题，而且可以降低管理成本，使得企业更够集中资源处理关键的问题。

结语

巨大的经营风险和财务风险伴随着我国市场经济体制下的企业的成长和发展。全面预算管理系统是降低风险，实现可持续发展的良好途径。企业要根据实际情况，建立健全的全面预算管理体系，制定好财务控制制度，用科学的方法考核相关指标，提升企业的财务管理水平，提升企业核心竞争力，使得企业能够在市场竞争中扬帆前行。

参考文献：

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