浅议气体企业动力成本控制

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【摘要】文章通过气体企业对动力成本失控的成因分析，论证了动力成本控制、考核和评价之间的辩证关系，描述了其在实际工作中的运用，提出针对性的改进措施，并通过实例验证，进一步阐明控制、考核、评价动力成本的方法。

【关键词】动力成本 控制 考核 评价

目前，世界气体工业的产能基本被西方发达国家的几大公司所垄断，并且这几大公司有继续向发展中国家扩张的趋势。在这种背景下，如何做大做强我国气体企业，提高竞争实力，使其立于不败之地，就成了摆在经营管理者面前的一道课题；而如何控制企业动力成本，使其发挥最大效益，更是当务之急。

在高耗能的气体企业中，电费成本已成为继物料成本、人工成本之后的最大成本。许多气体企业由于内部管理、生产工艺、技术等各方面的原因，用电效率普遍较低，节能潜力巨大，因此，通过内部控制和技术改造等各种手段降低电费支出成本势在必行。

一、气体企业动力成本居高不下的成因分析

1.生产工艺普遍落后，导致单位电费能耗和电费总支出都较大。

2.气站设备配置不合理，导致“大马拉小车”的情况较突出，而设备的低负荷运行，导致电能中的相当部分是以发热、铁损、铜损、噪音与振动等形式被浪费掉。

3.气站空分设备陈旧老化，也容易造成电力成本浪费巨大。

4.由于气站一般建设在客户的厂区内，工业输变电网系统负荷大，分布广，在用电高峰和低谷时段的电压波动很大，都会在很大程度上浪费电能，恶化用电品质，导致增加企业用电成本，也同时影响到设备的使用寿命和用电安全。

5.能源管理方式粗放。高效率地使用电能与用电设备的运行状态、管理、维护、检修密不可分。而大部分气体企业只从保障设备能正常运行角度对电能进行管理，没有从使用效率、生产成本和设备使用寿命等角度对电能进行精细化管理，这也是导致电能浪费严重的一个重要原因。

二、气体企业可采取的节电措施

1.积极进行生产工艺流程的改造，进行技术革新，为设备高效能运转提供技术方面的保障。

2.对客户的用气量需求，要事先进行估算，预测客户企业大致的用气量范围。针对事先掌握的客户需求数据，配置相应功率的生产设备，既能保证客户用气需求，又不至于出现盲目超配设备的情况，避免电能被无端浪费。

3.对气站某些已经老旧的生产设备，应积极进行设备的更新换代，维护保养，确保生产设备高效运转。同时，由于设备失修和技术改造造成的停工情况，在年度销量和动力成本考核中，予以相应核减，保证年度经济考核的合理性。

4.需要做好一系列动力成本控制的基础工作，使企业动力成本的控制有的放矢，真正落到实处。一是，在制定年度预算时，针对气站动力成本，作出专项预算，制定各项指标的计划数，按月、季、年不同时期分别进行考核。在出现产销量超过或者小于计划产量时，动力成本相应调增或者调减的标准。电费的计划标准是动力成本预测、决策、核算、分析的主要依据，是动力成本控制的重中之重。二是，标准化工作是现代企业管理的基本要求，它是企业正常运行的基本保证，促使企业的动力成本控制达到合理化、规范化、高效化是动力成本控制成功的基本前提（崔晓阳，2008）。

三、气体企业动力成本控制的案例

某气体公司的经营模式为，在客户现场建设气站，一对一地为客户管道输送气体，每月根据当月实际输送气体量与客户结算，同时也承担在制气过程中产生的相应动力成本。公司在确定当年总体经营目标的前提下，通过预算管理将公司各项经营指标层层分解，其中就包括了气站的动力成本考核指标。每年，气站计划动力成本与气站总体供气收入相挂钩，气站计划供气收入越高，相应的计划动力成本也就越高。

在确定各气站全年动力成本总额的同时，还需要核定气站生产装置每小时的计划产量，作为今后考核气站动力成本的依据。同时鼓励各气站在满足客户用气需求的前提下，可以利用气站富余的生产能力，将产出的气体产品进行液化，制成液体产品，供给特定客户以外的零散客户。这样做，既增加了公司的经营收入，又充分利用了气站设备的生产能力，提高了生产效率，降低了电能的无谓消耗。公司气站有外供液体产品时，液体产品的产量按照3倍的比例折算成气体产量，计入气站的实际销量中，以充分鼓励其尽可能发挥装置的产能，为公司多创效益。如气站当月实际产气量超过每月计划产量时，根据一定比例，调增当月相应地计划考核成本。每月计算出当月超支或节约的动力成本，按月、季进行考核，年终汇总清算、考核评价。各气站人员都会记录气站当天的经济运行情况，包括当天气站的产量、当日的电量及测算出的当日消耗的电费，日日累计，编制气站经济运行表，每日通过电邮方式发送到生产运行中心，供工程师进行技术分析，也为气站的精细化管理运行积累了基础资料。

运行成本的节约，不能以牺牲企业经济效益为代价。在考核过程中，既要看重成本的绝对数变化（即动力成本的增减与否），更要看重经济效益相对数是否出现了有利的变化，即投入产出比指标（如电费单耗指标）。为此，公司制定了单耗的考核标准。当气站装置的负荷达到或超过80%时，设立了一个考核单耗，如气站电费单耗低于此考核单耗，公司按一定标准予以奖励。同时动力成本单耗的降低，也要依赖于公司对生产设备的不断更新维护，以及对生产工艺流程的不断改造完善。为此，公司每年年初专门制订了各气站的大修保养计划，规定各气站利用每年春节及国庆两个长假期间，客户对供气需求量减少时，由生产运行中心派出工程师奔赴各气站，对设备、工艺等生产各方面情况进行排摸、维护、改造和更新。如气站当年未完成规定的大修保养计划，即使当年动力成本考核已经达标，考核奖励仍然不能发放。公司把保证设备高效运转，排除生产安全隐患，放在了极其重要的位置。另外，对于气站动力成本考核中，发生的动力单耗和实际销量均已完成计划目标，而实际动力成本却超支的情况，就要分析超计划销售调增动力成本的合理性和科学性。如调增比例过小，就会导致调增的计划动力成本无法弥补因超计划产量生产带来的额外动力成本的增加；如调增比例过大，又会造成增加的计划动力成本大大超过实际增加的动力成本，导致考核失去原本的意义。这就需要公司基于历史数据，结合当前气站实际状况，不断地在实际工作中修正自己的调整计划成本，以期达到对气站动力成本考核更科学合理，也更符合实际。

综上所述，气体企业对动力成本的控制、考核和评价是一个相当复杂的系统性工程。控制是前提，考核是手段，评价是反馈，三者相互影响，缺一不可，形成了一个相对完整的内部控制循环体。

（作者为会计师）

参考文献

[1] 刘志新，张健.对企业项目成本控制问题的思考[J].产业与科技论坛，2008（6）.

[2] 崔晓阳.锦州石化公司降低耗能成本的模式[D].天津：天津大学，2008-08-01.