乐购推出Fresh&Tricky表明调研工作的局限性

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Tesco's "Fresh & Tricky" shows limits

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博客主人／David Taylor

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正如大多数创新之举一样，产品投放也是一个棘手的难题，尤其是在当前的次贷金融危机市场上。乐购在美国推出了一种新型超市―“新鲜而简便的超市”（Fresh&Easy）。然而，此举表明乐购调研工作的局限性，同时揭示了市场试验的益处。

艰难的市场投入

在产品投入市场4年之后，乐购的214家分店累计亏损额已高达5.74亿英镑。而在最初的产品投入报告中，乐购表示“将打造一条产业链，在英国达到近2500家店的规模”。乐购前首席执行官特里・莱希（Terry Leahy）最近暗示，建设的分店数最终可能只是“几百家”，而不是“几千家”。事实上，乐购去年就“封杀”了13家店。

而乐购仍然在努力寻求一个成功的零售公式。在英国《金融时报》的一篇文章中，Fresh&Easy首席执行官汤・马森（Tim Mason）对此解释说：“人们不明白的是，我们自称‘新鲜而简便’，但事实上，我们的确简便，但却不那么新鲜。”乐购在一家测试商店已经尝试了许多改进措施。

失效的调研工作

现在，Fresh&Easy出现了一些对市场水土不服的现象。因此，人们猜测：乐购在产品推出之前没有很好地对美国市场做调查。事实并非如此。根据一个针对该品牌的案例研究表明：其在推出新超市之前，进行了广泛的市场研究。引用汤・马森之前对Fresh&Easy的评论，它是“为美国消费者而设计的美国商店”（《星期日泰晤士报》，2007年6月10日）。

首先，乐购一篇身临其境的家庭内部研究资料说：“乐购和市场调研公司密切合作，并有摄像机团队进行记录。执行团队拜访了许多美国消费者，和他们一起购物和烹饪，听他们谈论关于食物选择的看法，以及关于饮食和健康的想法。”

其次，乐购还有一套复杂而秘密的调研流程，令人印象深刻。乐购“在一个仓库里模拟建立了一家完整的Fresh&Easy，目的在于测试美国消费者青睐的店面格局和布置情况”。针对此，该案例研究资料还解释了“保密性”：“乐购高管隐瞒了其新型超市的市场进入计划，假装这是电影大亨准备在西海岸拍摄电影的布景。”

以上调研都有重要的意义，包括身临其境的调研和建模试验。这些做法都大大优于组建传统的焦点小组。

然而，尽管开展了这些调研工作，在Fresh&Easy推向市场3年半之后，为何它没能实现预想的业绩目标。到底出了什么问题？

更注重现实生活

乐购的故事很好地表明了市场研究的局限性。“研究”的定义是人为附加的。一家有着好莱坞电影风格的“理想超市”对消费者而言固然很好。然而，在现实中还是有许多问题。首先，在建模实验期，该超市的虚拟环境不像现实那么复杂，现实中的消费者会被其他竞争商店吸引过去。其次，消费者反馈信息的真实程度如何？当人们参与到这个秘密调研中，他们反馈的信息有多大的可信度？

最好的调研方式是不调研，而是开展市场内部学习。《金融时报》的文章提出了以下建议，帮助Fresh&Easy进行商店升级―这正是基于市场内部学习提出的方法：

―将店内摆设的鲜花移到店门口。

―至少让一半的超市内设有面包房。

―实验性质地供应一种可以带走的新鲜咖啡。

汤・马森对这个过程进行了总结：“根据我们的经验发现，这是一项值得追加投入的项目”。

总之，Fresh&Easy推出遇到的困境表明：无论你进行了多少项“聪明”的研究，你都无法离开市场内部客户体验。最好的方法是在研究上少花一点时间、少一点金钱投入，把更多的精力用在市场内部学习上。