中国男装品牌发展模式研究
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【摘要】中国男装的品牌经历了OEM生产阶段、制造商品牌阶段、商业品牌阶段,未来将向零售商品牌阶段发展。传统正装品牌在从制造商品牌向零售商品牌转型的阶段，如何在企业内完成价值链的整合，加强产业链上游品牌建设和下游渠道建设，是焦点话题。商务休闲装品牌仍处于商业品牌阶段晚期，尚未步入零售商品牌阶段。控制好渠道扩张的速度和质量并在上游研发设计上胜出的品牌有望在未来的品牌竞争中取得先机。
【关键词】男装产业 品牌发展模式 报喜鸟 七匹狼
一、中国男装市场的现状
（一）我国男装市场的容量
中国男装市场近年来稳步增长，根据EuromonitorInternational
的统计数据显示2004～2009年，我国服装市场整体零售额从4258亿元增加到7926亿元，年复合增速为13.23%；其中，男装市场零售额从1668亿元增加到3776亿元，年复合增速为17.75%，快于服装整体零售增速。据EuromonitorInternational预测，中国男装市场将继续保持高于整个市场的发展速度，其2009-2013的年复合平均增长率预计为16.3%，比整体服装市场2009-2013的年复合平均增长率高2.3%。男装零售额占服装零售额的比重由2004年的39.17%稳步提升到2013年的47.64%。
图1我国男装市场容量
数据来源：EuromonitorInternational
（二）商务休闲装增长势头迅猛
从风格来看，近年来男士商务休闲装以及传统正装的市场份额出现变化。由于休闲潮流的盛行，休闲设计理念逐渐渗透到正装领域，介于正装与休闲装之间的商务休闲装出现了。诸多商务休闲品牌出现：如七匹狼、利郎、九牧王等。[1]
根据EuromonitorInternational数据显示，三大男装类别中，由于受到休闲装特别是商务休闲装的冲击，传统正装增速最慢，市场份额不断下降。从2004年到2009年其市场份额从24.6%下降到22.4%，预计到2013年市场份额将进一步下降为20.6%。其他类（包括运动装）未来增长缺乏动力，增速减缓。而商务休闲装是未来男装消费的主力军。据EuromonitorInternational数据显示，商务休闲男装零售额已从2004年的208亿元增加到2009年的581亿元。预计2009至2013年商务休闲男装的年复合增长率将达到17.5%，占男式休闲装市场份额从2009年的32.2%提高到2013年的32.9%。[2]
（一）男装品牌发展的规律
服装品牌的发展，有其共同的规律，不论意大利、美国还是法国品牌。我国服装行业的发展于意大利服装的发展很相似。[3]中国现阶段品牌的发展相当于意大利上世纪60、70年代的状况。从服装行业上中下游价值链划分的角度看，中国男装的品牌发展经历了这样几个阶段：OEM生产阶段、制造商品牌阶段、商业品牌阶段、零售商品牌阶段。
OEM生产阶段是我国品牌发展的启蒙阶段。20世纪80年代中期，来样加工贸易兴起，OEM（来样加工）成为中国纺织服装企业最初主要采取的经营模式。OEM的本质是通过大规模的加工贸易来获取稳定收入。此时国内尚无品牌和时尚的意识。
中国第一批男装品牌是做OEM起家的浙江品牌，如：雅戈尔、杉杉、报喜鸟等。品牌的诞生建立在制造业的基础上，故称为制造商品牌。它们前身是服装制造厂，在与国际化服装品牌的合作过程中，通过引进制造技术和管理方法，在加工品质、生产规模等方面取得了相对的产业优势，成为了优秀的服装加工企业。制造商品牌拥有大的生产基地和很强的生产加工能力，这一点于意大利诸多品牌发展的轨迹不谋而合，如：Zegna。
20世纪90年代崛起的福建男装品牌大部分没有强大的加工能力，通过弱化生产环节，抓住产业链附加值较高的设计和销售环节的方式取得了迅速发展。中国男装的发展进入了商业品牌阶段。如果说制造商品牌就像一个橄榄形，橄榄的中间部分是巨大的生产能力，那商业品牌则是哑铃形，上游环节包括资金能力、设计研发能力、品牌包装能力等具有明显优势，生产环节弱化，下游的销售网络、渠道建设能力强。国外也有很多典型的商业品牌，如PVH。
目前，中国的制造商品牌和商业品牌已经走到了转型期，正悄然向零售商品牌迈进。这是一种从服装的设计制造开始，到销售终端完全由自己的企业执行，在价值链上高度垂直统一的经营模式。也被称为SPA(SpecialityretailerofPrivatelabelApparel)模式。随着商业品牌对销售终端的把控日益加强，服装产业链的中游和下游业态结构重组，零售商品牌阶段正在酝酿中。目前国际服装企业中的后起之秀如Gap、Zara、H&M等都是零售商品牌的主要代表。
表1中国男装品牌发展阶段
数据来源：Zegna、PVH、Gap、Zara、H&M等网站数据整理所得
（二）我国男装品牌发展阶段
男装品牌的演进并不是必须依次经历四个阶段，跳跃性发展规律出现在于中国男装品牌的发展中。中国的传统正装和商务休闲装都处在品牌转型期，分别在从制造商品牌――零售商品牌和商业品牌――零售商品牌的过渡中，由于品牌发展阶段不同，所以需要注意的问题也不同。下面，我们通过中国传统正装的代表（报喜鸟）、商务休闲装的代表（七匹狼）的对比，试图说明我国正装和商务休闲装在品牌转型阶段的关键因素和未来发展方向。
三、我国男装品牌的案例分析
（一）制造商品牌的代表：报喜鸟
1.制造商品牌向零售商品牌的转型。中国的传统正装品牌产生于20世纪90年代的制造商品牌阶段，经过二十多年的发展，现在正处于从制造商品牌向零售商品牌跳跃式转型的阶段。这种跳跃式发展之所以有现实可能性是因为虽然正装品牌的发展跳过了商业品牌阶段，但是在向零售商品牌阶段转型的过程中仍然吸收了商业品牌阶段注重上游生产制造、下游渠道建设这些元素。传统正装品牌在二十多年发展的过程中从最初的重视生产、忽视销售，到现在也开始注重销售渠道的拓展和下沉。
2.报喜鸟的品牌建设：短期专注品牌垂直延伸，长期向品牌水平延伸发展。报喜鸟也是采用了品牌延伸的方式发展多品牌、多系列产品，进一步细分市场。报喜鸟公司旗下有三个大的子品牌：报喜鸟主品牌（SAINTANGELO）、圣捷罗品牌（S.ANGELO）和宝鸟品牌（BONO）。
表2报喜鸟的品牌延伸
数据来源：报喜鸟公司年报
3.报喜鸟的渠道建设：规模和毛利率双轮驱动的增长。在2007年上市以前，报喜鸟采用的是“特许加盟、专卖专营”的加盟商销售模式，适应处于品牌成长阶段的服装企业，对公司的资金实力和经营管理水平要求较低。截至2006年公司共有特许加盟商经营的专卖店（厅）551家，覆盖全国29个省（直辖市、自治区）的370多个城市。
公司发展到一定阶段后，开始拓展自营零售业务。从2007年开始报喜鸟采取“直营―加盟并存”的营销模式。通过在全国重要城市建设6家直营旗舰店和15家景观店，整合提升现有销售渠道，增强“报喜鸟”品牌服装销售的稳定性，完善和提升公司的营销模式。该工程到2008年已经基本建成。2008年报喜鸟品牌拥有600多家形象统一、价格统一、管理统一、服务统一的销售网点（包括自营店和加盟店），其中报喜鸟品牌网点637个，圣捷罗品牌网点45个。2009年报喜鸟品牌网点达到665家，圣捷罗品牌达到83家，公司卖场总面积达10.2万平方米。2010年报喜鸟品牌网点增至715家，圣捷罗（S.ANGELO）时尚品牌网点增至141家，两者卖场总面积达11.8万平方米。
图2报喜鸟公司门店增长情况
数据来源：wind，报喜鸟公司上市年报
（二）休闲装领域的代表：七匹狼
1.商业品牌向零售商品牌的转型。2008年以后，公司着力精细打造销售链，对各类市场及终端店（厅）进行细分定位，一级市场做优，二级市场做强。直营工作重心由拓展转向管理，做精做细，努力提升单店业绩。根据wind数据显示，报喜鸟在2009年单店收入为164万元，单店净利润为28万元；2010年单店收入为122万元，单店净利润为32万元。在单店收入下降的情况下依然实现了单店利润的增加，这都归功于报喜鸟公司的精细化管理策略。公司从2004年到2010年营业收入的复合增速为27.5%，净利润复合增速为44.3%。2011年公司计划大力加快网点铺设速度、优化网点结构、提升网点质量，通过外延式扩张实现品牌规模化发展。
2.七匹狼品牌建设：单品牌多系列，在模仿中成长。从众多成功的国际服装品牌发展的过程来看，产品线延伸是发展过程中的必然。[4]七匹狼是我国较早开始品牌延伸的公司，2008年在公司品牌建设中明确提出要成为中国的Polo，在这方面相较国内其他男装公司比较成熟。目前七匹狼已经形成单品牌多系列的产品结构，即在七匹狼单品牌下开发红狼、绿狼、蓝狼、童装、女装和圣沃斯六大系列产品。2010年，红标和绿标系列是公司的主打产品，占销售收入的90%左右，蓝标系列尽管占比较小，但增速较快。2010年，七匹狼提出推动以商品企划为龙头的内部经营模式来提高公司的设计开发能力。我们认为这是于七匹狼品牌发展阶段相适应的，目前七匹狼处于商业品牌发展中后期，主要的任务之一就是强化上游的产品设计研发职能，这也是于公司“批发”转“零售”战略转型相配合的。产业链的源头是商品企划，强化商品企划只能保证公司开发商品符合目标客户群的消费需求。报告期内，公司进一步细分商品企划及商品设计，强调“买手”功能，商品设计围绕商品企划进行，从而保证公司商品设计的针对性和命中率。
3.七匹狼的渠道建设：实现从“批发”转“零售”的战略转型。我国的商务休闲装目前仍处于商业品牌阶段的中晚期，尚处在渠道快速扩张的在跑马圈地时代。七匹狼早在2007年就提出“七匹狼并不愿意成为一个最大的服装制造企业，而是要成为中国最大的服装零售商”，说明七匹狼很早就意识到渠道建设对于企业品牌发展的作用了。2004年公司上市后募集的资金除用于产能扩张外的部分都用在了全国营销网络的建设上，用于打造自己的直营店铺和物流中心。2005年公司在直营店铺的拓展方面取得了有效突破，年内开设了8家直营店铺，在加盟渠道数量保持快速扩张的情况下，公司对原有的加盟店铺进行了整改扩，进一步提升了销售终端的形象，从硬件和软件上都提升了渠道的质量，推动产品的销售。2007年，公司仍沿用加盟为主，直营为辅的渠道拓展模式。2008年，渠道结构的优化和渠道整体的运营效率成为公司日益关注的重点，为了解决多级制下的效率问题和拓展进取度等问题，公司开始着手推动营销渠道的扁平化。
2011年，公司紧扣“批发”转“零售”的核心目标，完善“商品企划”，提升“品牌塑造”，发力“渠道整合”。目前七匹狼的渠道建设一直围绕着从“批发”转“零售”的战略转型，其核心目标在于改变公司原有不关注终端的经营模式，将零售终端消费者需求作为战略及经营的核心出发点。但是这并不影响经销商在公司渠道中的重要作用，在未来几年甚至更长的一段时间内，公司仍然是以特许经营为主的渠道模式。以经销商及商为主的特许经营在2011年上半年内仍贡献公司70%以上的主营业务收入。未来公司向着“管理及服务下沉”的渠道管理目标，将服务从商下沉到经销商。返点直接确认，授信额度授予等在2011年初确立的经销商服务手段在目前都在进一步的执行及跟进。
参考文献
[1]杨奕宽.谈我国纺织外贸增长方式的转变途径[J].商业时代，2007(6).
[2]陈卫红.纺织品出口贸易的可持续发展研究[J].现代商贸工业，2007(5).
[3]赵心怡.中国服装产业升级中的商业模式比较研究[D].浙江大学学位论文，2011.
[4]曾凡.中美纺织品贸易存在问题原因及对策[J].市场周刊2007，(8).
基金项目：本文为华东政法大学研究生创新能力培养专项资金资助项目（102005）“产业经济学理论研读暨十二五期间我国产业结构调整研究学术论坛”的阶段性成果之一。
作者简介：陶娜（1985―），女，安徽省淮北市人，华东政法大学2009级产业经济学研究生。研究方向：产业经济学。