丰田生产方式的特点及其应用分析

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TPS(Toyota Production System)即丰田生产方式，上世纪50年代产生于日本丰田公司，随着丰田在全球的扩张，以及丰田公司在全球取得的业绩，丰田生产方式得到了世界范围的广泛认可。越来越多的企业开始仿效丰田公司的TPS生产方式，对企业进行改革，也取得了一定的成果。经过50多年的改善与发展，丰田生产方式已经形成了一种完整的管理哲理与方法体系，不仅有效地应用于生产系统，还可以应用于营销、服务、行政等各种产业和工作中。

丰田生产方式

TPS理论框架包含“一个目标”、“两大支柱”和“一大基础”，概括地说是为实现企业对员工、社会和产品负责的目的，以彻底杜绝浪费为目标。在连续改善的基础上，采用准时化和自动化的方式、方法，追求制造产品和理性的生产方式。

1．彻底杜绝浪费的目标

企业经营的目标是最大限度地获取利润。传统观点认为，生产者在制造产品时付出了一定的劳动，产品的售价由生产者决定，用公式表示为：售价=成本+利润。但是丰田公司却认为，产品的价格是由消费者对产品的价值评价而决定的。生产者获取利润的唯一方法就是降低成本，杜绝浪费。用公式表示为：利润=售价－成本。丰田始终把杜绝一切浪费、彻底降低成本作为企业的基本原则和追求目标，并将生产现场的浪费细分为七种类型：

(1)生产过制的浪费：因过多、过早、“以防万一”的生产或交付而引起的生产过剩，最后导致物流的失衡和集中，对质量和产量都会造成严重的影响，生产过剩通常是浪费的最主要来源。

(2)等待浪费：操作员、零件或客户的等待造成的浪费。

(3)运输浪费：零件从一个流程向下一个流程的移动不会增加任何价值。重复搬运、叉车的传送和转移都产生浪费。

(4)不适当加工的浪费：在加工过程中，因为局部设计不合理、设备保养不当而不得不去加工的过程也是一种浪费。

(5)不必要的存货浪费：存货不仅掩盖了问题，而且增加了提前期并提出了更高的存储空间的要求。

(6)不必要的动作造成的浪费：操作员做了不恰当的弯曲、转向或伸展动作，这些动作都是不必要的动作。

(7)残次品的浪费：生产不合格产品是浪费时间和金钱。残次品隐藏的时间越长，造成的损失也越大。

丰田公司认为这七种浪费是增加成本的最终来源，因此公司全体员工都将杜绝这七种浪费作为工作的目标，每个岗位都实行标准化作业与标准化流程，每个成员都需按照标准化的作业与流程来工作。

2．准时化生产

准时化生产(Just in time，JIT)是一种提高总的生产效率和消除浪费的控制方法。它使生产有效发生在最合适的时间、地点，以最恰当的质量提供最必要的零部件数量。经过20多年的发展，已成为一个包括经营理念、生产组织、物流控制、现场及成本管理等内容的较完整的管理体系。丰田的准时化生产方式，将“终点”变为“起点”，以最终客户的需求为生产起点，强调物流平衡，追求零库存。通过看板管理，在必要时刻生产必要数量的必要零部件，从而彻底消除在制品过量的浪费，以及由之衍生出来的种种间接浪费。在生产过程中，通过拉动式生产，根据生产进度状况，运输必要数量的部品到生产线，生产停止，物流也立刻停止，订单也将相应的减少，避免了工厂内的在库量。对于准时化生产，主要做法有：拉动式生产、看板管理、设备的合理布置与快速转换调整、全员参加的现场持续改进活动、专业化分工协作。

3．自动化生产

自动化是丰田准时化生产体系质量保证的重要手段。通俗地讲，自动化就是用机器代替人工。在这种自动化之下，人们只需按动电钮，机器就会自动地运转起来，完成预定的工作。但是，这样的自动工作机器没有发现加工质量缺陷的能力，也不会在出现加工质量缺陷时停止工作。因此，这种自动化会在机器出现错误时，自动地生产出大量不合格制品。显然，这种自动化是不能令人满意的。丰田公司强调的是自动化的另一个含义，即“自动化缺陷控制”，并将它称为“带有人字旁的自动化”，或“具有人类判断力的自动化”。丰田公司的自动化不仅仅包括“用机器代替人工”的技术，它更是一种发现并且纠正异常的技术。确切地说，丰田的自动化是一种发现异常和发现质量缺陷的技术手段，是一种当异常或质量缺陷发生时，能使生产线或者机器自动停止工作的技术装置。

丰田的自动化与质量管理、制止过量生产有着密切的联系。丰田生产通过现场进行全面的质量管理，哪里出现质量问题，当即在哪里解决。所以生产过程中一旦出现不合格制品，生产线或者机器就会立刻自动停下来，安灯(Andon，信号灯)就会发出警报，迫使现场作业人员与管理人员立刻到现场查找原因，并及时采取措施，解决问题。另一方面，当过程停止，或者整条生产线都充满车辆时，不仅生产线会自动停止，整个工厂的生产、物流都会在同一时间停止，这样就制止了过量的生产，消除了在制品的库存，增强了生产系统适应市场的柔性。

4．持续改善

改善是TPS的基础，没有改善就没有TPS。丰田公司认为生产过程中永远存在改进与提高的余地，要求员工在工作、操作方法、质量、生产结构和管理方式上要不断地改进与提高，让生产过程中的问题暴露在表面，让员工及时发现问题，及时改进。每次改善活动都由易到难，每次改善的目标不高，这样容易取得成功，增强改善者的信心，也容易巩固改善的成果。通过不断地改善、巩固、再改善、提高的方法，经过不懈的努力，以及长期积累，最终获得显著的效果。

TPS住广州丰田有限公司的运用

广州丰田有限公司成立后，日本丰田公司将TPS的生产方式带入广州丰田。TPS生产方式引入后，生产过程的主要特点表现在：

1．JIT部品采购

TPS引入广州丰田后，由于丰田公司零库存的理念，广州丰田没有安排专门的仓库储存零部件，所有的零部件货架都是放置在生产线侧。所以，广州丰田需要严格控制TU内的在库品。由此，丰田公司将很多先进的系统引入到广州丰田，在部品采购上，根据每天的生产计划，以及每天车辆的实际生产状况，根据各供应商的采购周期，在必要时间采购必要数量的必要部品。进行JIT的部品采购，可以避免工厂内过多的在库，并避免因为车型变更、设计上的变更，造成过多的部品浪费。

2．平准化生产

目前，很多车辆生产商的工厂采用大批量的生产方式，而多个车型与多种颜色的车辆，很难在同一条生产线同时生产。但是，

广州丰田投产初期生产的Camry，拥有六种颜色、四种发动机、16种型号的车型在同一条生产线上同时进行生产。而且广州丰田根据市场的销售订单，采用优先顺序，并根据每天的生产状况，将16种车型的订准到每天的工作时间内。根据平准化的车型生产，依次安排生产流程，在准确的时间将部品集合到生产线侧。

3．看板管理

每一个部品从订购之日起，广州丰田就为其建立了“身份证”，即看板。看板从进入工厂即开始生效，表明了部品的基本信息如何时到达工厂、部品的数量、需要运输到哪里等等。广州丰田的作业人员都通过看板来辨别部品，直到部品被使用到车上时，看板才同时消失。

看板管理另一方面表现为：在IF各个部门设置可视化看板，将整个生产流程、生产状况、工作进度等做成纸版资料贴在看板上进行可视化的管理。将目前的状况、今后的计划，以及在之前工作中出现的问题呈现在看板上，让IF的每个成员都了解目前工作的进展情况。这也是一种将问题显现出来的方法。

在广州丰田的生产线上设置了安灯以及显示屏对现场的状况进行控制。当现场出现问题时，现场的成员就会通过拉绳把安灯点亮，显示屏会显示在什么位置出现了问题。同时，生产线也会立即停止，现场的班长、组长就会立即赶赴出现问题的地方，及时采取措施对应，保证生产线顺利运转。

4．全面质量管理

丰田工厂强调质量是生产出来而非检验出来的。质量必须融入到生产过程。我国的企业都设有专门的质量管理部门，对质量进行相对独立的管理。在广州丰田，也设有品管部，但丰田公司认为，质量是与部品的包装形式、运输过程、加工过程结合在一起的。所以，在包装形态、运输过程，都会考察是否会影响最终车辆的质量。在广州丰田工厂内，设置许多品质关卡，在这里，生产人员对部品的品质进行全面检查，保证部品安装前的品质；部品送到生产线后，在生产线上也有许多品质关卡，在品质关卡区作业人员对安装部品的车辆进行质量检测与控制，保证及时发现质量问题。培养每位员工的质量意识，如果发现问题，立即停止生产，直至解决，从而保证不出现不合格产品的安装。而品管部负责车辆的最终质量。

应用推广TPS的方法措施

丰田生产方式是经过50多年的发展，经过几代人的累积形成的先进的管理方式，是经过实际验证而形成的一整套生产、管理理论。企业如果需要应用推广TPS，应当从以下几点入手：

1．开展TPS深入培训

对于任何一个企业，都有自己的企业理念、企业文化。运用TPS最主要的问题就是TPS的思想与企业的文化传统、理念以及企业员工多年的工作经验相冲突。比如，传统的观念认为，零部件的在库越多，生产越安全。但是TPS告诉我们，在库只会掩盖生产中出现的问题，增加企业的固定成本。此时，TPS了我们固有的在库安全的理念，这可能让员工很难理解。所以，只有彻底地改变员工的理念，TPS才能在企业进行推广。丰田强调：造汽车前先造人。在推行TPS之前，应对企业所有员工进行TPS的理论培训。同时针对不同的岗位，以不同的方式进行现地现物的导向培训，并针对实际发生的问题进行针对性的培训。

2．试验后推广

每个企业都有自己的工作方式，不可能在全公司一次性地进行TPS的完全应用，这也是不现实的。丰田强调：试验(也称试运行)，即在推广任何流程、任何方案时，先进行局部试运行。效果很明显而且不会影响生产时，才向整体进行推广。对于TPS的应用也适合这一点。首先，公司可以在部分岗位、部分区域进行尝试运用，找到适合本公司的管理方式，然后进行全企业的推广。

3．持续改善是硬道理

改善是TPS理论的基础与条件，推行TPS首先应从持续改善入手。天津丰田技术中心与天津汽车公司在天津一汽推行TPS时，就是先从改善入手。将生产、管理中的问题暴露在表面，然后对存在的问题进行改善。通过不断的改善、暴露问题、再改善，TPS的理念与管理方式就会慢慢地渗透到企业的每一个角落。

TPS生产方式的成功经验是值得许多企业学习的。国内企业应深入学习TPS的精髓，结合自身的特点以及存在的问题，以理论结合实际的思想考虑问题，从企业自身的角度来分析企业存在的问题，走一条适合自身企业发展的TPS道路。