如何看丰田的“慢功夫”

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编者按：每到年底，关于销量和排名，丰田的公关部门都要面对各种采访和提问，这一次，丰田中国新任公关室室长以《风物长宜放眼量，莫以销量论英雄》一文作为他们的回答。

每到年中和年末，我们最头疼的就是回答：丰田和某某相比多了或少了几万辆，如何评价全球销量第一之争之类的问题。真的不是在装×啊，我在丰田这十多年中，从没有见过一份要为了争销量第一而怎么怎么着的文件，也没有听过领导有过这样的指示。相反，在这几年丰田章男面向全球丰田人进行新年致辞的r候，超过半小时的时间里，大部分在强调如何“制造更好的汽车”、如何实现年轮经营的可持续发展、如何培养下属、迎接挑战等似乎很“虚”的内容，因为他认为：“我不会去强调数字，因为数字会让我们跑偏。”

毫无疑问，销量对于汽车企业无疑是最重要的一个考量因素。由于人力、物力、财力等高度集中投入，只有上量才能平摊成本，才能产生让整条产业链条运转起来的“流水”，于是乎，销量似乎便成为一票定成败的因素，“唯销量论”变成了业界最方便易用的评价标准。

但是，凡事都有两面性，对于谋求长远发展的汽车企业来讲，过度追求销量更有其如魔鬼般狰狞的一面。

首先，“唯销量论”的“虹吸效应”会导致企业资源配置失衡，扰乱企业发展节奏。

作为老百姓能接触到的最复杂的机械，汽车在严苛使用环境中对于安全性、可靠性的高标准要求决定了汽车行业的产业链必然要比手机、白色家电等行业更复杂。在“销售”的前端有设计、研发、采购、产能规划等，其后端有售后服务、维修、金融、二手车等环节，它们之间联动性很强，任何一个环节出现短板都会影响整个产业链的健康运转。如果企业在“销售”这一环上拔苗助长，就会导致显著的“虹吸效应”，将前后产业链的节奏打乱，出现步调不协调从而导致企业脚下拌蒜、摔大跟头。俗话说：一白遮百丑，过分聚焦于数量的企业，会对于产品问题反馈更加麻木、会对于研发设计的投入下降、会忽略用户的购买体验及售后服务、会对于生产标准要求产生松懈，而这些累计的问题一旦因为市场的退潮而被暴露出来，往往已经是病入膏肓，需要更高的成本去弥补，而对于品牌的伤害很难再恢复到之前。

其次，“唯销量论”会导致人才的培养跟不上发展的速度，导致失控、脱节。

汽车圈最著名的“千万销量魔咒”，就前前后后绊倒了包括丰田在内的几大行业巨头，丰田将2010年经历的危机原因归结为人才的培养与成长跟不上销量的增长，从而导致失控、脱节。人是这个产业链条上每个环节的执行者，是与车辆对话、与用户沟通的最直接担当者，而当销量成为唯一关注点时，其他领域的人才成长所需的资源会短缺、动力会减弱，产生滞后。例如，我在总部工作时，曾听说日本的经销店的合格销售员把车卖出去只是个开始，其后对于用户的使用情况、保险、售后、换购都要如数家珍，进行定期拜访沟通，真正成为用户的车辆管家。而这些都是需要“人”的长时间沉淀与积累，设计、生产、研发等各个环节上都逃不脱这个规律。

再者，“唯销量论”会给庞大的伙伴系统带来巨大负担。

如果将整车生产商比喻成一棵大树，那么经销店、零部件供应商以及自己的员工都是互相依存、共同成长的伴生系统。2013年丰田进入战略缓冲期，停止了所有工厂的投资，除了要改善有些开工率只有70%-80%的工厂的产能浪费，建设更有竞争力、更灵活的工厂这个目标外，停止新工厂的扩张也意味着让零部件供应商、经销商有个喘息的机会。如果一个整车工厂难以实现当初的规划，出现巨大产能闲置的话，丰田凭借全球平衡的战略也许对于自身影响不大，但是一个前期投入巨大的供应商是否有足够的缓冲空间呢？经销商是否要面临严峻的库存压力呢？在中国同样是如此，今年的销量目标是115万，只比去年多了2万辆，与丰田现在的产能持平。也就是说，丰田与合作伙伴达成的共识是，要为经销商减负，从“量”的束缚中分出一部分精力修炼服务等内功，正如大西本部长所讲：“（丰田在中国）不一味地追求数量上的发展，而是要在保证经销商利益和顾客服务能力的基础之上稳步发展事业”。

高歌猛进的市场浪潮中，满足消费者旺盛的需求也是车企的使命，但销量数字不应该成为一个公司的唯一目标、最高追求，而是应该将其作为对于整个产业链上各个环节均衡发展后，消费者自然选择的结果。当微增长成为“新常态”后，在大潮退去后的海岸边，我们这些弄潮儿的泳裤是否穿戴完备？之前置备的大船和大网是否还能全马力运转捕捉到那么多鱼？

（企业来稿，本文作者为丰田中国新任公关室室长徐一鸣。）