灿坤折戟,3C亮起连锁红灯

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台湾名牌“灿坤”褪色了，速度竟比其当初扩张的“神速”还快，这也引起了中国家电连锁业的思考！

7月6日，率先进入中国大陆市场的台湾3C零售商―――灿坤，在进入中国大陆市场两年后一直处于亏损，市场业绩迟迟不能好转而陷入困境。无奈之下，灿坤终于作出了退出中国大陆家电连锁业的决定。

灿坤公告称，灿坤已于2005年7月1日召开的2005年第一次临时董事会议上，全票表决通过与上海永乐家用电器有限公司签订的资产转让合同，将旗下5个涉及3C（电脑、家电、通讯）零售业的子公司以1.438亿元转让给永乐。

在家电连锁业快速扩张“圈地”的同时，已有部分企业开始掉“链子”，撑不下去了。此举意味着，中国家电连锁业逐步进入整合时代！

对于中国家电连锁企业来说，谁也不愿意成为下一个灿坤，谁都希望在新沙盘上争取最大的利益。从而，呼唤出一场中国家电连锁企业从粗放型增长方式过渡到集约型增长方式的洗礼。

“水土不服”导致灿坤折戟

作为台湾最大的3c零售连锁企业，灿坤在台湾的业绩可圈可点。在2004年底，灿坤就在台湾拥有114家连锁店，销售量超150亿元台币，其3C会员店会员更是高达150万人。这些骄人业绩促使灿坤走出台湾，准备在中国大陆市场复制台湾市场的成功。

可惜事与愿违。

灿坤2004年半年报显示，灿坤主营业务由上年同期的14.8亿元上升到29.7亿元，而净利润却由1.3亿元下降至1110万元，下降幅度高达90.18%。灿坤对此的解释是，“2004年以来原材料持续涨价，产品售价波动幅度较大。零售部门尚在投资期，铺货增加，且未形成经济规模，以至于侵蚀了家电部门的利润。”

正所谓“旁观者清，当局者迷”。身处其中的灿坤没有认识到亏损真正的原因是“水土不服”。灿坤在大陆市场完全照搬了其台湾模式，与在台湾市场一样，灿坤在大陆开设分店以达到规模经济效应，但是却无法像在台湾一样吸引本土化人才加入，这就造成出现灿坤撤店速度甚至快于开店速度的“奇观”。

同时，灿坤在具体运作上也沿袭台湾模式―――开放式运营模式，不设导购员、按类型与大小而不是品牌来陈列商品、减少打折幅度而专注培养长期会员关系……这些与大陆市场普遍采取的按品牌陈列，厂方设置导购员的模式迥异。

最为重要的是，与中国大陆家电零售市场业态中厂商与经销商各自专注于自身“角色”不同的是，灿坤身兼厂商和经销商双重角色，这两种“矛盾”的角色定位使灿坤处境尴尬。在采购厂商产品时，由于其与灿坤制造业务存在竞争关系，灿坤的采购成本居高不下，甚至有时必须现款现货，更不必说从厂商拿到国内家电连锁业收入主要来源的厂商返利和柜台费、宣传费等收入了。

以上种种，决定了灿坤的退出亦在情理之中。

预警家电连锁业

灿坤退出大陆家电连锁业并不意味着因为竞争对手减少，家电连锁企业日子因此变得好过。恰恰相反，灿坤的退出是对一味盲目扩张而外强中干的家电连锁企业的一个预警。这不禁让人为中国家电连锁业的未来担忧。

近日，身为家电连锁业“双子星座”的国美与苏宁在股市的不佳表现更是验证了这个担忧。

7月5日，国美控股在香港公告称，由于国美电器网络扩大至客户消费能力较低的中小城市，加之新开张门店的销售额增长较慢，其每平方米的销售额在今年前5个月持续下降。与此同时，由于价格竞争和商品价格下降等因素，公司2005年前5个月的边际毛利同比也出现下降。受此影响，国美控股的股价下降了12.8%。而在随后的7月6日，受对国美成长性担扰的蔓延，苏宁的股价也下降了10个百分点，这表明昔日国美、苏宁等家电销巨头的成功模式备受考量。

昔日的国美与苏宁通过大规模采购来换取厂商在价格上的优惠，以此在一级市场上完成对传统渠道的绞杀，然后在一级市场上占据主导地位和在厂商销售比例逐步提高后，挟市场份额号令厂商，不停地降价，形成品牌集聚效应。

但现在国美与苏宁们遇到困难：首先，家电连锁业竞争日趋白热化，单店销售额开始持续下降。

以苏宁、国美、永乐3大巨头为例。在2005年初，苏宁宣布要开150~170家连锁店，而国美紧随其后宣布要开300家，永乐则宣布要开200家连锁店。在这种疯狂扩张的背后，是在一个区域性市场集中了太多卖场，造成竞争激烈和顾客分流而导致单店顾客下降。同时过度扩张导致家电连锁企业本身在管理能力、人才储备、资金链的不足等弊端进一步扩大，如有“风吹草动”，只会加速其溃败速度。此前，世界第3连锁企业凯马特就因过度扩张导致管理欠佳从而破产。

而另一方面在潜力巨大的三四级市场上，因为主导权被传统渠道商把持，家电连锁企业在这个潜力巨大的市场占有率仅为20%，进退维谷。

其次，家电利润开始变薄，这使得家电连锁企业无法从家电企业身上得到更多的价格优惠。

昔日，给予连锁企业价格优惠是建立在家电厂商通过收购合并所形成的规模经济效应递增的基础上的，但在经济学上当规模经济效应发挥到极限时，会出规模效应递减的现象。现在随着各种原材料成本的增加，厂商却因为产业内部竞争激烈无法将增加的成本转移到消费者头上，以及由于欧美对中国家电企业设以层层“关卡”造成出口利润下降，这些都预示着中国家电企业规模效应递减，而无法对家电连锁企业作出进一步的让价措施。而且家电企业也不愿意在价格上受制于家电连锁企业,家电企业正联合起来应对家电连锁企业的不合理盘剥。

最后，另辟战场，风险加大。

在主业―――家电连锁业利润开始变薄时，家电连锁巨头纷纷选择了另辟战场，来获取下一个利润增长点。苏宁、国美开始进军房地产，永乐向家居业扩展。但是新的产业有新的竞争规则，苏宁、国美、永乐在家电连锁业的成功经验并不可以简单复制到新的产业之中。

而且专业人士分析，企业多元化的成功率并不高。麦肯锡咨询公司曾经有这样的统计数据，通过对412家企业进行样本分析，麦肯锡将其分为专业化经营（67%的营业收入来自一个事业单位），适度多元化经营（至少67%的营业收入来自于两个专业单位），多元化经营（少于67%的营业收入来自于两个事业单位）。结果是：专业化经营方式，TRS（股东回报率）22%；适度多元化，TRS18%；多元化经营方式，TRS16%。从回报率来说，专业化经营的方式远优于多元化的经营方式。

产业出路急需提升竞争战略

在疯狂扩张而收益下降的情况下，家电连锁业急需进行再造，提升竞争战略。

首先，建立健康的厂商关系。

现在家电连锁业开店的费用主要来源于厂家向家电连锁企业所提供的进场费、柜台费、宣传费等不规范费用，也就是说在家电连锁企业疯狂扩张的另一面是厂家为此“默默”背负重担，支付费用。这种畸型的关系并不利于整个家电连锁行业的健康发展，参考沃尔玛这个“价格杀手”，巨型连锁企业的成功是建立在通过分享供应链等方式与供应商建立一种共赢的和谐合作关系之上的。而厂家们正开始觉醒，在5月28日TCL、创维等巨头成立的市场委员会上，应对连锁商问题被特别讨论。

其次，争夺多变的上帝―――消费者。

AC尼尔森的调查显示，在中国的零售商，无论是跨国零售集团还是本土连锁店，普遍面临消费者忠诚度较低、单店消费规模下降的巨大挑战。

这表明与20世纪90年代美国家电连锁业所发生的状况一样，在市场竞争达到一定程度后，消费者将不再仅仅关注于价格，而更多的是关注沟通、便利等。“归根结底，只有赢得消费者才能赢得市场，因此最重要的一点是如何在恰当的地点、恰当的时机以恰当的价格提供恰当的产品。”AC尼尔森中国区董事长高恩(Glen Murphy)说。

美国北佛罗里达大学Coggin商学院教授Adel El-Ansary强调，提供一种良好的客户体验（Customer Experience）价值和满意度是构成顾客忠诚度的核心。随着经济的成熟，顾客们会寻求特定的利益、价值、满意度和体验等。价格只不过是所有这些因素中的一个而已。

最后，积极寻求战略升级。

家电连锁企业利润来源方式可分为4个阶段，通过高卖低买赚取利润、通过收取厂商各种费用赚取利润、优化供应链管理赚取利润、通过品牌竞争赚取利润。当然，我国连锁企业目前仍基本停留在初步阶段，而如何向高阶段迈进，树立自已的品牌，进行差异化营销应该是中国家电连锁企业健康的发展路径。