体育服饰:网点升级为何产出不大

开篇：润墨网以专业的文秘视角，为您筛选了一篇体育服饰:网点升级为何产出不大范文，如需获取更多写作素材，在线客服老师一对一协助。欢迎您的阅读与分享！

在体育服饰行业，无论是国际品牌还是国内品牌，都纷纷“决胜终端”，某些跟随型的国内品牌也不甘人后，同样高举这把双刃剑，全盘升级自己的终端网络，开枪走火时有发生。

在体育服饰行业，无论是国际品牌还是国内品牌，高端品牌抑或低端品牌，在2004年～2005年间所采取的基本竞争策略都离不开“决胜终端”：在核心商圈开设大型专卖店或旗舰店，中型店也要双门头、面积过百平方米，经营面积为80平方米左右的普通店铺更是比比皆是，而且要大投入、精装修、密集布点，以此来提升知名度和分销能力。

但是，“决胜终端”也是一把双刃剑。运作好了，销量直线上升，品牌效应凸显；运作不好，大额投入不分主次，遍地撒网，费用必然高涨。如今在商家的热捧下，优质的终端资源租金猛增，稍有不慎便会陷入亏损。某些跟随型的国内品牌不甘人后，但整体运作缺乏有效的统一，开枪走火事件时有发生。

受制于终端

在业内颇具影响力的A公司，不论是品牌知名度还是公司综合实力，均列国内品牌前五甲，不过其网络结构存在着以下问题：

1．三级、二级、四级和一级市场的网点数量依次递减，其中二、三级市场的网络数量超过整体的60％。

2．商场专柜总数为565间(总经营面积为11300平方米)，专卖店总数为345间(总经营面积为20700平方米)，专柜占比过高，使销售业绩容易波动。因为国内大部分商场都在不断挤压国内非绝对强势品牌的面积，A公司常因销售不佳，被商场撤场或缩减经营面积。

3．专柜平均面积约为20平方米，专卖店平均面积约为60平方米。A公司产品线较宽，包括服装、鞋子及配件(平均单价为128元―188元)，销售面积无法满足产品全线陈列的要求，制约了单店销售额。业内同类产品及价格段的品牌，其专柜通常不低于40平方米，专卖店不低于80平方米～100平方米。

4．A公司的大小经销商总数为350个，平均下来，每个经销商只有2．5个终端店铺，平均经营面积仅为90平方米左右。因此该公司的销售额是靠经销商“堆积”起来的，而不是依靠终端质量。

大投入，小增幅

为修补终端“短板”，公司正式将“决胜终端”作为今后2年～3年的战略方向，而且马上行动，在2005年初下达了这样的部署要求：

1．以国际顶尖品牌“NIKE”为蓝本，全面更新终端形象及货架，提高品牌形象。

2．在重要城市开优质店，中心带动周边：先在一级城市的中心商业街道开设一些经营面积在100平方米―150平方米的大店，其中，店面要有相当比例的服装陈列面和鞋墙，全面展示产品，同时提升整体鞋类产品的销量，丰富店面的产品结构。

3．整改现有重要客户的优质店铺，比如更新形象及货架，单门头的店面改成双门头，鼓励并资助这些客户在中心商圈开店。

在执行以下部署要求时，营销部门采取了以下分解动作：

1．将全国市场分类，针对每类市场分别制定了不同的终端建设要求和市场支持政策(见表1)：

2．全国要新增250家店铺，每个大区的全年开店指标为30家～50家不等，并将之作为区域经理的重要考核指标之一。

3．将工作重点定为拓展终端及加强客服：终端拓展的核心工作是开发新的、有优质店铺资源的经销商；客服方面的重点是系统培训、加强督导，帮助经销商提高零售管理水平。

4．增加一线营销管理人员的数量。以往业务经理对市场拓展、维护等工作一肩挑，往往顾此失彼，工作粗糙。而新年度每个区域按职能分成三个业务小团队，分别负责拓展(经销商加盟)、维护(培训及市场督导)和后勤(业务往来)，每个大区为此增加了4位～6位员工。

经过一年的操作，在2005年年终盘点时发现，A公司投入同比增加一倍，销售业绩的增幅却仅为15％(见表2)。最终不得不自我评定为：“决胜终端”战略只是停留在了浅层次操作上。

强健终端，不能一蹴而就

一线品牌能够成功实施该战略，关键原因是：比较强调系统性，不仅有非常周密的市场规划，也会在产品线的长度和深度上下工夫；不仅强调形象的个性化，也在品牌塑造上大做文章；在终端数量提升之余，更关键的是同时提升了终端质量……

那么A公司为什么没有操作好呢?

1．没有主攻方向。没有主攻方向，似乎每个市场都很重要，每个市场都有必要投入，结果却都是蜻蜒点水；也没有精心打造样板，“煽动”不足，经销商的投资热情和信心明显激发不够，市场信心没有明显改善。

2．没能明显提升经营能力。

体育用品行业营销模式是从大批发大流通再逐步向零售转型的，整个经销商群体在管理方面存在先天缺陷。目前经营毛利日趋微薄(行业平均利润已不足10％)，零售管理水平就等于经销商的生存能力。但仅凭经销商的自身能力和资源，很难做到位，厂家必须予以指导和维护。而A公司新增的人才质量，明显跟不上市场开拓的脚步。

3．产品结构及价格策略没能跟上。

比如，公司要求优质店内要有6面～8面鞋墙，可以陈列鞋样约120只～140只，需要陈列40个～45个款式。如果按每款鞋的销售生命周期为1．5个月来算，每季开发的款式应不少于200款。

可是A公司研发人员并没有接到配合要求，鞋墙增加了，鞋样款式的开发并没有跟上，最终终端陈列只能重复出样，对销售的提升作用不大。

没有打造足够的产品优势来吸引经销商订货，比如在政策上给予一定的换货比例，加大个别款式的技术含量，提高产品的性价比等。

由于该公司鞋、服装、配饰等产品群较多，而且每个大类所含品类较多，且对产品定位较为死板(产品定价稳固在中档层次)，没有进一步细分产品档次，如此一来，适合一级城市销售的产品就很难适合三四级市场，产品也很难开展高、中、低档的产品组合销售。

4．促销手段落后。

各品牌的促销活动接连不断，不促销肯定是死路一条。君不见，从以前最基本的“折让”、“买赠”，到后来的阶段性主流媒体广告加现场宣传、明星代言人亲临卖场作秀促销等层出不穷。A公司为了配合终端销售，也推出了――些促销活动，比如“买商品送CD包”，但缺乏新意，多半被淹没在促销的海洋中。