创新:图书零售业生生不息的源动力
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2011年2月16日，美国第二大图书零售商博德斯集团(Borders Group)因负债12.9亿美元且无法向出版商支付巨额欠款，正式向位于纽约市曼哈顿区的联邦破产法院递交破产保护申请文件。公司发言人玛丽戴维斯说，公司打算在接下来的几周关闭大约200家经营状况不佳的超级书店。当时，博德斯在美拥有674家分店，19500名雇员，而这家公司鼎盛时拥有的连锁书店更是多达1249家。
“一石激起千层浪”，博德斯的命运引起了人们对大型连锁书店的担忧。英国最大图书连锁店水石公司(Waterstone)2011年1月的盈利预警公告，更加剧了这种不安情绪，不少人忧心忡忡：“实体店的太阳能否正常升起”、“实体书店作为一个物种是否正在灭绝”。
实际上，从长远来看，实体店能否生存并不是图书零售业最值得思考的问题，因为图书零售业最核心的价值不在于实体书店这种存在形式，而在于其能满足人们的某种基本需求。
从这个意义上讲，博德斯促使我们思考的重点不在于实体店的形式能否延续下去，而在于当今图书零售业在新环境下应采取怎样的姿态更好地满足人们的某种基本需求。在毛毛虫经历羽化前的阵痛时，我们关注的焦点不应是它是否还该保持毛毛虫的体态，而应是它该怎样适应变化、演进到生命的下一个形态――羽化成蝶。毕竟，创新进化乃事物发展的一般规律。
实际上，回顾历史就可以看到：创新乃图书零售业生生不息的源动力，今日的大型连锁书店不也是传统小书店蜕变的结果吗?
第一次创新：从销售“图书”到销售“体验”
图书零售业的最初形态是那些摆些图书、供人浏览购买的小书店。小书店维持经营的收入来源在于图书批零差价。这样的小书店常服务于+小小的社区，店主人也多是小本经营，1971年时的博德斯便是这样一家书店。
20世纪90年代中期，随着城市规模的扩大、城市人口的急剧增加、城市商业区的集中及资本的膨胀，美国掀起书店扩张热潮，一些规模巨大的超级书店应运而生。这些超级书店内不仅摆放着琳琅满目的各类图书，而且内设咖啡吧、舒适的座椅、儿童玩具区、DVD、文具、音像制品等等。它们俨然是图书零售业中的“鲨鱼”，毫不费力地将那些仅以赚取批零差价生存的传统小书店逐出市场，无数小型地方书店在这场竞争中毫无悬念地被淘汰出局，超级书店时代来临。
在这场时代变迁中，博德斯成功地抓住创新机会，顺利实现了从传统小书店到超级书店的转型。它推出有数以万计图书供读者选购的大型书店，并逐渐将版图扩展至全美。那时，像博德斯集团这样的大型图书零售书店看起来代表着图书经销业的未来。
作为一次成功的图书零售业创新的结果，超级书店竞争优势明显：
第一，库存品类繁多，可将读者的购书需求尽可能地一网打尽，提供“一站式”服务。
第二，书店规模庞大，规模经济效益显著，对出版社的讨价还价能力较强，具有价格优势。
第三，提供阅读体验等外延服务。与传统小书店相比，超级书店的核心价值已不在于买卖图书，而在于提供传统书店所不能提供的外廷产品，即阅读体验。从销售图书到销售阅读体验，超级书店成功地将自己升级为高于传统小书店的一个“新物种”。如果将传统小书店间的竞争比作“冷兵器”间的较量的话，超级书店与传统小书店的竞争则是“热兵器”对“冷兵器”的一次扫荡，其胜负毫无悬念可言。
就创新而言，与博得斯相比，台湾诚品书局走得更远些。因为诚品书局不仅提供阅读体验，而且还提供范围更广的文化体验(不局限于图书)。
台湾诚品书局的店名源自古希腊文eslite，意指精英。第一家诚品书局成立于1989年，建于台北市敦化南路，以建筑、艺术类图书为主。1999年3月起，面积约1653平方米的诚品敦南总店将营业时间延长为24小时，提出“知识无终点，读书不打烊”的口号。2004年，经营了15年的诚品书局终于等来了丰收的一年，书店、餐饮、商场和生活事业部均实现转亏为盈，上半年度营收35，8亿元新台币，获利2970万元新台币，书店部分也开始独立获利。同年，店面总数突破50家的诚品书局被《时代》杂志亚洲版评选为“亚洲最佳书店”。现如今，台湾诚品书局已被视为台北的“文化地标”。这家被誉为“阅读与生活的博物馆”的书店，一如既往地践行着其“人文、艺术、创意、生活”的经营理念。
诚品书局与博德斯等超级书店一样翻新了“书店”的概念，不过，它不仅将书店提升为体验阅读的场所，而且提升为体验文化的休闲场所。上海大众书局副董事长何根祥将诚品书局的发展策略总结为：先由品牌奠定成功基础，再带动商场、书店与零售的“复合式经营”，使书店不只是卖书的场所，而是包罗书店、家具、画廊、花店、瓷器、珠宝、餐厅的复合体。除了以精致优雅的阅读空间规划、精心陈设展现阅读价值外，还长期举办各项演讲、座谈、表演与展览等延伸阅读活动，每年至少举办500场演讲与展览，范围遍及文学、戏剧、环保、舞蹈与美术，开创了书店与读者各种对话的可能。
诚品书局的另一高明之处在于充分吸收书店“正外部性”所带来的收益。这一做法的具体操作形式是，诚品书局先以较低的价格整租多层商铺，由于大型图书卖场带来的人气提升了诚品书局所在商圈的价值(正如一所著名幼儿圊或学校可以带动整个居民区房价的上涨一样)，所以，诚品书局在留出部分店面摆放图书后，可以将其他店面以较高的价格出租给服装专卖店等其他文化产品经营者，以赚取租金差价。这种“肥水不流外人田”的做法，也使诚品书局巧妙地躲开了不少没有自已物业的大型书店常面临的一大陷阱：因负担不起房租而破产或举步维艰。
应该说，从销售图书到销售体验(不论是阅读体验还是更宽泛的文化体验)，图书零售业实现了一次创新。这次创新带来了图书零售业相当长时间的繁盛。现如今，博德斯的轰然倒地、水石书店的举步维艰、中国大陆大型图书卖场(如“第三板”)的不容乐观，似乎都在说明一个问题：图书零售业第一次创新所带来的生存空间将被耗尽，如何在新的媒介环境中实现第二次创新已迫在眉睫。
处于创新十字路口：图书零售业焦虑的症结
博德斯破产了，但这并不意味着所有像博德斯这样的超级书店都会像“恐龙”一样灭绝。博德斯的破产当然与技术变迁等外因相关，但根本原因仍在于自身――它没能像20世纪90年代那样顺应时代，适时创新。时代的脚步超过了博德斯创新的步伐，博德斯只能在踉踉跄跄中绊倒，正如标准普尔公司分析师迈克尔・索尔斯所言：“他们(博德斯集团)没能做到领先和创新，而是一味效仿和跟随。”
的确，回顾历史便会发现，无论是
在当今热门的网络购书领域还是电子书领域，博德斯集团都显示出“后知后觉”的迟钝。
首先是网络购书领域：早在2001年，博德斯集团就已拥有网络购书业务，但它因未预见到这一业务巨大的发展前景而拱手将其出售给亚马逊网站，这一举动成就了亚马逊在全世界网上书店业中的霸主地位。当2008年博德斯再度推出这一业务时，已难望亚马逊之项背。
其次是电子阅读器领域：2007年，亚马逊推出Kindle阅读器进军电子书市场，而博德斯直到2010年7月才缓过神儿来，推出自己的电子阅读器，可博德斯的这款阅读器并未吸引到足够多的用户。
博德斯的破产是个案，但这例个案却引起了超级书店业的集体焦虑：在新技术挤压下，“创新或死亡，是个问题!”超级书店已被逼上了创新的十字路口。
“科学技术是第一生产力”，技术引起的生产力变迁必然导致旧有的企业经营模式面临困境。
对超级书店业而言，这里所说的技术首先是网络。基于网络的一些技术优势，网上书店表现出如下竞争优势：
第一，价格低廉。网上书店的价格普遍低于实体店。原因在于实体店房租昂贵，高昂租金最终必将分摊至图书零售价格中，由消费者负担。网上书店无需实体店面，其后台实体库房也多设在租金低廉的偏远之地。此外，从理论上看，只要快递业务跟得上，网络覆盖面有多广，网上书店的市场就可以有多大。超大市场带来的巨大图书订单，可以让网上书店在与出版社谈判时获取更低的报价。
第二，搜索便利。网上书店呈现给消费者的只是一条条链接，使用便捷的搜索引擎功能，消费者可以轻易使用几个关键词快速定位所需图书。并且网络的超链接功能可给读者提供更多选项，甚至不期然就可将一本更有价值的图书推到读者面前。而不管超级书店的图书分区与索引工作做得有多么完备，读者搜寻时终究还是要费力得多。
第三，节约时间成本。虽说对于习惯在超大书店购书的人来说，直接触摸图书可以获得更大的满足。但当大城市交通压力增大，出行动辄就要花上半小时或一小时以上时，送货上门的优势便很显著。
第四，提供超级书店所无法提供的体验。网络评论功能(如豆瓣)可以给读者提供一些有用的选购参考，甚至是类似读书沙龙一样的体验，网络分享功则能为读者提供自我表达的空间。
第五，网上书店的海量图书远非实体超级书店可比。
第二大技术是手机。手机可以让读者随时随地上网，实现网上购物。
第三大技术是Kindle等电子书。电子书方便读者将无数本图书随身携带。
虽说在虚拟空间中购物存在一定的购买风险，但是由于评判图书质量的指标(如作者声望、出版社权威性及熟识者的口碑等)易于判别，因此与服装、食品等相比，在虚拟空间中购买图书的风险更易于掌控。在这种情况下，被网络、手机与电子书武装起的读者确实难以抵挡网上书店的诱惑。更何况，读者还可以将超级书店所能提供的文化体验与网上书店所能提供的实惠有机地结合起来：逛实体的超级书店，看到合意的图书便顺手拿出手机直接网上订购。虽然消费者同时光顾了实体超级书店与网上书店，但是前者只相当于是网上书店的宣传站，超级书店向读者提供了阅读体验，却难以如期获得收益。困境，便难以避免。
寻找创新点：图书零售业的探索
网上书店与超级书店共同面对的一个对象是内容提供者――出版社。实际上，对于出版社来讲，一家或两家网上书店独大并不是其想看到的，因为，渠道一旦被掌控，自己讨价还价的能力将受到巨大牵制。从这个角度看，大型图书连锁书店的存在或更多势均力敌的网上书店的出现，是符合出版社利益的，出版社也会从维护自身利益角度，在一定时期内愿意成为大型图书连锁书店的盟友。这可以为图书零售业探索创新点提供较好的环境，争取出版社支持，抓紧寻找创新点，将是图书零售业消解焦虑的途径。
熊彼特在Ⅸ革新与企业家精神》一书中，从创造用户视角出发，解释了创新的几个源泉，比如意外事件推动、产品的差异性、过程需要、人口及观念变化、新知识应用等。从创新驱动模式来看，有压力驱动、信息驱动、知识驱动和方法驱动等。熊彼特还提到“破坏性创新”，所谓“破坏性创新”，是那些不被主流市场用户所看重或使用，但足以通过自己的创新进取颠覆现有市场结构、行业巨人的创新。如果说亚马逊的创新是“破坏性创新”的话，目前图书零售业急需进行的创新便是一种压力驱动的创新。图书零售业目前可考虑的创新方向包括：
第一，不再以赚取图书批零差价为重要利润来源，而以第三方付费模式支持运营。
这里所说的“第三方”，可以是超级书店所在商圈内的店铺t也可以是出版社。
・由商圈内的店铺充当第三方。提供阅读体验或文化体验的超级书店提升了整个商圈的文化品位，提升了整个商圈的人气，为商圈聚拢到更多消费者，因此超级书店对其所在的整个商圈而言具有正外部性，超级书店周围的商铺将从中受益。这些受惠于超级书店正外部性的商铺可以作为第三方为超级书店的运营“埋单”。诚品书局所采取的“以租金换房租”，就是一种将超级书店正外部性转化为自己收益的一种途径，除此之外，还可以考虑由商圈管理部门从所有商铺的利润中抽取一小部分补偿给超级书店。
第三方付费模式成功的前提，是超级书店必须给周边商铺带来足够大的正外部性，超级书店所能带来的正外部性的大小最终取决于其服务质量。首先，超级书店需要提供更丰富、更周到、更有品位的高质量服务，将书店变成个人梦想中的超级个人图书馆。借助无线上网、安静舒适的阅读环境、井然有序的书架、礼貌文雅的店员、柔和温馨的照明、高质量文化活动等阅读体验或文化体验，增强对读者的吸引力。其次，借助广告宣传与活动，使社会认可某超级书店是高品位与身份的象征，让所有光顾超级书店的读者都可以获得强烈的身份认同感与巨大的心理满足。
・由出版社充当第三方。实体书店充当出版社的超大橱窗，读者在实体书店选购图书后，只需用手机扫描图书上的条形码，便可将信息直接传送给出版社，再由出版社按需印制，发送到读者手中。当然，当电子阅读器普及时，出版社甚至不需印制，只需将图书电子版发送到读者的接收终端即可。由于实体书店辅助出版社赚取利润，因此，出版社向实体书店支付基本运营费。
第二，大型图书零售店自建可为读者提供“人无我有，人有我优”服务的网上书店。
尚未有自主网络购书业务的大型图书零售商，也许错过了上一次创新的良机，但新技术层出不穷，大型图书零售商可以利用新技术开发出更具竞争力的网络购书业务。这些自建的网络购书业务应给读者提供一些“人无我有，人有我优”的服务。譬如采用3D技术建立网上虚拟大型书店，让用户在网上亦可有真切的逛书店的体验；或者是优化搜索功能(譬如对图书有更专业化的分类)和分享、评论功能，或者是建立实体书店与网上书店的互动机制――当实体书店会员在店里选中一本图书时，只需用手机扫描一下书上的条形码，便可在实体书店对应的网上书店完成图书订购活动，并且还可以会员身份享受更优惠的价格等等……
上面所谈到的创新方向虽不免“挂一漏万”，但它们至少将我们的目光引向探索创新这一正确路径。创新乃图书零售业生生不息的源动力，大型图书零售业正处在创新的路上，我们尚不能洞察图书零售业的最终形态，但我们仍相信，只要人类有体验阅读(体验文化)的需求，即使有一天实体超级书店真的成了一个历史符号，那些能在今天抓住机会及时创新的超级书店，仍能存活下去―一只不过换了一种形态而已。