国外发达国家体育场馆运营模式及启示

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摘 要：国外发达国家在体育场馆运营方面的许多经验是值得我们借鉴的，这些经验包括公私合营模式、资产支持型证券模式、冠名权融资模式和委托经营模式。积极吸收国外体育场馆的先进经营模式，结合中国实际情况，拓展场馆经营道路，转变政府体育管理职能，优化市场营销策略，培育市场和社会力量，来提升体育场馆的运营效率。

关键词：发达国家；体育场馆；委托经营

一、国外发达国家体育场馆运营的模式

（一）公私合营模式。公私合营模式是指政府与私人组织之间为了合作建设公共基础设施项目或服务，以特许权的形式，通过签订合同的方式来明确双方的权利和义务，最终使项目或服务达到比预期单独行动更为有利的效果。这种模式将政府的部分责任以特许经营权的方式转移给私人组织，政府与个人共同承担风险和共享利益，减轻了政府的财政负担，私人投资也降低。近年来，美国大型体育场馆普遍应用公私合营模式模式，以美国男子篮球职业联赛菲尼克斯太阳队的场馆为例，在该场馆的投资中，政府投资占总投资的39%，其余的61%由私人资本投入，主要是菲尼克斯太阳篮球队投入，但场馆所有权归政府所有。菲尼克斯太阳队每年上缴50万美元给菲尼克斯政府，另外场馆的豪华包厢收入以及广告收入的40%也要上缴给菲尼克斯政府，为期30年。此外悉尼奥运会主会场、英国温布利大球场、得克萨斯州阿拉莫圆顶体育场、科罗拉多州库尔斯棒球场和法国的毕格体育场等等也是采取公私合营的模式建设的，并取得良好效果。

（二）资产支持型证券。资产支持型证券是以金融资产为支持的债券或票据，是以项目所拥有的资产为基础，以项目资产可以带来的预期收益为保证，通过发行债券来募集资金的一种投融资方式。资产支持型证券具有收益率高、信用高、风险较低和多样化的特点，吸引更多的投资者投入体育场馆的建设。德国的沙尔克04俱乐部和意大利的拉齐奥等俱乐部就是由自己的资产支持型证等途径投融资建设的。

（三）冠名权融资模式。冠名权融资模式是指民间资本通过购买体育场馆冠名权的方式直接参与或间接参与体育场馆的融资模式。企业通过在体育场馆冠名来宣传自己的产品或服务，同时给予场馆一定的赞助费，场馆以此来获取资金维护场馆的运行。这种方式得到了很好的效果，并被广泛应用。自从1987年美国花旗银行出资买下了洛杉矶运动场的冠名权开始，冠名权的融资模式盛行起来，在20世纪90年代的十年间美国球队的冠名商达到70多个。丹佛掘金队场馆由百事可乐冠名20年，冠名费为6800万美元，夏洛特美洲狮队球馆由爱立信出资2000万美元冠名，期限为20年，像这样的例子有很多。

（四）委托经营模式。委托经营是指受托人接受委托人的委托，按照预先规定的合同，对委托对象进行经营管理的行为。这种经营模式广泛流行，受托公司具有管理场馆的经验，并且形成了一定的规模，能够提高场馆的运营效率优化场馆的财务状况，使得其能够长期良性运营。美国的全球无线公司和澳大利亚的奥格登公司都是全球著名的场馆设施管理公司。全球无线公司管理北美31个场馆设施。奥格登公司为亚太地区大型体育场馆、会议中心和艺术表演场所等提供各种国际级管理和咨询服务，管理澳洲12个大型场馆以及亚洲的部分场馆设施。

二、启示

（一）积极开拓体育场馆多元化经营道路。一是积极拓展体育场馆的赢利功能。体育场馆经营者要积极拓宽思路，不断加强与体育俱乐部的合作，以出租或是委托经营的模式，使体育场馆不断赢利，充分挖掘体育场馆与体育竞赛表演的市场潜力。同时还要开发非体育活动市场，比如在体育场馆空闲时可以承办演唱会、展览会、交易会、招聘会等大型活动，也可以举办私人的小型活动，如婚礼、生日宴会等活动；二是整合体育场馆。利用大型体育场馆的标志性意义，整合周边相应的设施，把居住、商务、餐饮、娱乐产业等形式整合起来，打造独特的体育圈概念，用体育场馆来提升周边地区的人文价值。另外可以成立大型体育产业集团，统一规划、开发、经营体育场馆，利用大型企业集团的优势整合资源，实现多元化经营道路，提升体育场馆的综合利用率。

（二）优化市场营销策略。一是转变营销观念。在信息高度发达的当今社会，营销观念和策略应该有巨大的变化，不能局限在传统的销售观念当中，网络的发展，给体育场馆的经营提供了新的契机，很多营销观念可以通过网络来实施，比如建立体育场馆网站，及时信息，做好服务。也可以通过网络与民众产生互动，了解民众的体育需求，不断的改进自己的经营模式；二是选择适宜的消费群体。不同的消费群体会有不同的消费需求，体育场馆应以市场化来划分目标消费群体，建立一套灵活、针对性强、覆盖面广的营销组合。

（三）转变政府体育职能。各级政府体育行政部门要转变观念，减少行政干预，真正实现所有权与经营权分离。要培育体育场馆经营的市场氛围，通过市场规范来约束体育场馆经营的规则，让市场成为有效配置资源的手段，当然也包括人力资源，体育部门不要总是以人力资源作为资源来束缚体育企业的发展，特别是市场化的体育俱乐部，如篮球和足球等人们关心的大型体育活动，应该放开手脚，让人才在自由的市场氛围中合理流动，体育部门所要做的就是合理的规范体育市场，培育市场环境，通过法制，而不是行政指令，来完善市场环境，这样人才会合理的流动，也能带来体育成绩和经济效益的双丰收。

（四）培育市场和社会力量。长期以来，计划经济体制下的强政府型的管理体制压抑了市场和社会力量的发展，社会组织发展较慢，受到很多方面的束缚，自主性不强，参与体育场馆建设的能力不足，体育场馆专业化管理不强，因此，要积极培育市场氛围，增强社会力量，让社会组织在自由的市场中成长，成为参与场馆建设的重要力量，分担政府在公共基础设施方面的投入与财政压力。

参考文献：

[1]陈元欣，李溯.我国大型体育赛事场馆设施投融资现状及其市场化改革[J]. 上海体育学院学报，2009.4.

[2]邹飞鹏.国内外大型体育场馆经营管理解读[J].商场现代化，2007.9.

[3]黄永京.民间资本在美国体育场馆融资中的作用探析[J].山东体育学院学报， 2006.1.

作者简介：杨成波（1979-2-），男，满族，辽宁宽甸人，辽宁社会科学院社会学研究所，副研究员，研究方向：体育社会学、社会保障。