互联网手机关键活动优化研究:基于商业模式画布
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[摘要]从2011年起，阿里巴巴、小米、奇虎等互联网公司开始发展智能手机业务，布局移动互联网市场。人们习惯性地将这种互联网公司与移动终端厂商合作生产的手机称为互联网手机，此类手机强调优质的软件服务。本文在回顾互联网手机发展现状，总结前人研究成果的基础上，利用商业模式画布对互联网手机与传统智能手机的经营活动进行对比。找出互联网手机在当前经营中的5个关键活动及其问题，结合系统循环图分别对5个关键活动提出优化办法。
[关键词]互联网手机；商业模式画布；系统循环图
[中图分类号]F117
[文献标识码]A
[文章编号]1006—5024（2014）01—0075—04
一、互联网手机概述
（一）互联网手机及发展现状
互联网手机，是从2011年至今被人们广泛讨论的一个新名词。目前从消费者的角度来看，互联网手机具有以下特点：主要通过网络进行销售；价格相对三星、苹果等主流产品比较低廉（1000元左右为主）；强调高质低价，依靠软件、服务盈利；大多数为互联网企业与终端厂商合作推出的手机。为了本文研究的一致性，针对研究范围，我们定义互联网手机为：互联网企业与终端厂商合作或单独研发、生产，价格主要在2000元以下，强调软件服务的智能手机。
从2011年7月，新浪与HTC联合推出第一款新浪微博手机开始，各大互联网企业纷纷涉足智能手机市场（阿里巴巴、小米、百度、盛大、人人网、腾讯，奇虎360），截至2012年12月，已推出此类手机近30款。当前IT行业正处在剧烈变革时期，未来发展具有“四化”趋势：消费化、移动化、云计算化、服务化。据工信部统计，2011年智能手机出货量达1.18亿部，超过之前历年总和。据CNNIC统计，2012年我国手机网民数量为4.2亿人，年增长率达18.1%，网民中使用手机上网的比例也达到74.5%。另据艾瑞网统计，2011年移动互联网规模达到279.9亿元，2012年则会达到549.7亿元。阿里、奇虎等正是看中了移动互联网的潜在商机，开始涉足智能手机市场。
（二）互联网手机商业模式研究现状
通过之前的描述，可以看出各大互联网企业对智能手机表现出了很大的热情，同时众多学者对互联网手机的发展有着不同的看法，大致可以分为3类：乐观派、悲观派和中立派。
对其发展表示比较乐观的朱翊认为，互联网企业自身拥有品牌、用户、产品等优势，借助智能手机能够向移动互联网导人流量，并迅速占领市场，纪晓祎针对阿里云手机提出，在移动和互联网相互融合的趋势中，阿里集团的云计算延伸到移动互联网，是顺理成章的。比较的悲观的袁茵和吴琼则认为互联网公司在学习苹果公司，试图在手机上构建一个“半封闭”生态体系，但它们服务于自身产品链条，努力挖掘和整合用户数据的角色都难以改变，此类手机在短期内不会给传统终端厂商构成威胁。然而，大部分的学者都表达出比较中立的看法。李萧然认为，企业进入智能手机市场的根本目的是在移动互联网市场上扩大版图，增加用户粘性，但一个好的操作系统或终端并不一定能够得到客户的青睐，只有做到上下游产业链的完美结合以及拥有强有力的合作伙伴，才能真正做到“软硬”完美结合。瑾瑜也提出了类似的观点。在广阔的移动互联网市场，互联网手机力争分一杯羹，但互联网企业必须考虑到手机的硬件质量保障和产品能否提供完善的售后服务。
对于互联网手机的商业模式，王影提出，互联网手机的诞生，究其根源是对移动互联网入口的抢占，而企业针对移动互联网的商业模式还处于初步探索的阶段，并不明朗。所以，互联网企业将在移动互联网领域试探性地发展。金峰认为，互联网企业要求手机在销售环节保持低价，形成一定销量后，后续的盈利则依靠互联网公司深度定制在手机中的应用来获得，终端厂商通过分成获得利润，这种盈利模式与终端厂商传统的盈利模式截然不同。
通过前文可以看出，在针对互联网手机的商业模式研究中，并不能够对互联网手机提出一个清晰或是模型化的商业模式分析框架。奥斯特瓦德提出一种商业模式分析框架，通过9个构造块：客户细分、价值主张、渠道通路、客户关系、收入来源、核心资源、关键业务、重要合作、成本结构来描述企业的商业模式。通过这个框架，可以方便地表述和使用商业模式，清楚地展示出企业创收的逻辑。
目前，互联网手机正处于发展初期，外界对其商业模式的认识比较模糊，没能形成一个直观的印象。鉴于此，本文将利用商业模式画布，初步构造互联网手机的
通过图1和图2之间的对比，我们可以看出相比较于传统智能手机，互联网手机在重要合作、关键业务、核心资源、价值主张、渠道通路、收入来源这些方面都存在较大的不同。
显然，这些不同之处构成了互联网手机的特色，这当中能够促进产品盈利的活动自然也就成为了关键活动。然而，核心资源是支持其他活动的基础，有相互交叉的内容。为了方便研究，本文将重要合作、关键业务、价值主张、渠道通路列为互联网手机的关键活动。
（二）重要合作
互联网手机大多采取了与知名终端厂商合作的形式，这就使互联网企业面临一个陌生的制造业领域，生产供应链的管理就成为了重要合作中需要着重考虑的关键问题。如果管理不当，可能会出现滞销或产能不足而导致断货的情况，甚至会出现严重的手机质量问题。
（三）关键业务
随着硬件生产技术的成熟，智能手机对硬件生产技术的依赖性会降低，平台与软件的研发则占据主要地位。互联网手机同时也强调软件服务，这就使平台/软件的研发成为其关键业务。
目前只有少数互联网手机采用自主研发的操作系统，大部分采用安卓的平台，而一个平台的统治时间非常短暂，企业要在短暂的时间内抢占智能手机市场，这就需要企业通过新技术的推出等方法来吸引客户。此时，软件技术就成为企业的一种核心竞争力。
（四）价值主张
互联网手机针对传统手机提出最大概念的不同就在价值主张。互联网手机不强调销售所带来的利润，主张通过内置在手机中的深度定制软件产生长久的利润，提出了“低价优质”的口号。然而，目前市场中的消费者对于互联网手机大多处于观望状态，对其价值主张也存在疑虑。因此，在当前市场上，产品价值与客户价值之间存在差距。
（五）渠道通路
智能终端的数量是推动互联网手机（或新的操作平台）发展的决定性因素，因为只有终端数量达到一定的最小值后，消费者数量达到了程序开发者的心理最低预期，开发者才愿意为此类手机开发应用。随着应用的增多，消费者购买意愿也会进一步加强，从而构成一个良好的生态系统。此时，互联网手机构建一个有效的销售渠道就显得至关重要。
四、基于商业模式画布的互联网手机关键活动优化研究
（一）研究工具
通过商业模式画布，我们把互联网手机的活动划分为九个部分，但在研究问题的时候，不能将这九个活动割裂来看，它们之间是相互联系、互相影响的。因此，我们把互联网手机的经营活动划分为九部分之后，还要注意到它们之间的相互作用，整体地分析其问题。
舍伍德（Dennis Sherwood）其出版的《系统思考》一书中，正是详细地说明了利用系统思考以及系统动力学可以有效地解决相互联系的复杂问题。他强调，处理真实世界中复杂问题的最佳方式就是用整体的观点观察周围的事物，避免“竖井”式思维和组织“近视”。其将系统视为一群相互连接的实体，通过构建各个实体之间的相互关系，进而形成一张系统循环图。
本文将利用舍伍德提出的系统循环图（s表示连接两者同方向变动，O表示连接两者反方向变动），结合商业模式画布对互联网手机的经营进行系统思考，如图3。任何经营活动的最终目标都是获得利润，因此，我们需要做的就是通过优化促进增加利润的回路。通过这张图，结合下面给出的建议，也可以更加清晰地看出，优化的活动是如何促进利润增长的。
（二）优化重要合作
互联网手机普遍面临市场关注度较高但销量不理想的境地，此时为了避免出现滞销的情况，企业可以采取预定销售的方式优化供应链。对于产品质量责任归属、惩罚等问题，则依托于企业间的有效协议进行约束。
1.预定销售。基于互联网渠道进行销售的方式，信息的质量将比以往更加重要。企业间需求信息、库存状况、订单确认、提供服务和结算收款的方式都会对生产供应管理产生影响。此时，就可以采用预定的方式来尽可能降低风险，同时缩减流通成本，最重要的是要快速并准确地掌握需求量的变化以及产品硬件质量上的反馈，及时作出调整。这种网络直销的方式，企业可以学习戴尔电脑的生产链管理模式，尽可能消除需求量被变异放大的“牛鞭效应”。
2.明确协议制度。既然互联网公司是与终端厂商合作，签订协议就是一个重要环节。合作双方要明确各自的权利与义务、利润分配、争议解决等一系列问题。如涉及产品硬件质量的问题，应由终端厂商负责；如果是硬件和软件之间的兼容性出现了问题，为了避免出现分不清是互联网企业的责任还是二者都有责任的情况，在协议中就应该预想到这些问题的责任方以及如何解决争议都要有明确的条文规定。
（三）优化关键业务
现在是细分市场共同分割大市场的时代，大家都力争在个别细分市场上有所突破，实行差异化发展，建立自己独特的竞争地位。互联网企业可以充分利用自身固有的业务、品牌等优势提升用户体验和增加客户粘性。结合图3，随着对关键业务的优化，满意的软件产品就会增加，促进软件收入，增加利润。
由于互联网企业价值主张的不同，平台/软件的关键性就显得尤为重要，深入调查消费者的应用需求，聘请高水平的程序员，争取将其在传统互联网领域的优势移植到移动互联网，研发出更人性化、易用性和美观的软件应用，突出自身产品的差异化。
（四）优化价值主张
目前针对互联网手机的价值主张，存在着产品价值与客户价值之间不匹配的问题，所以对于价值主张的优化，重点在于降低认知差距。通过图3中有关价值差异的调节回路中，我们可以看出，当价值差异增加的时候，研发满意的软件产品的压力就会增加，随着满意产品的增加，客户价值也会增加，从而也就减少了价值差异，形成良好的循环后，也会促进利润的增加。另外，现在商品的很大一部分附加价值，都是通过市场营销策划等手段来完成的。因此，企业要想缩小顾客对产品或服务的价值认识差距，除了从软件产品方面改进外，还可以从营销策划方面着手，同时辅以在其他方面的努力，比如产品硬件质量、售后服务、信息沟通等。
（五）优化销售渠道
产品形成一定的销售量后，围绕着互联网手机的一系列生态圈才会活跃起来。结合图3，随着渠道压力的增加，企业通过对其优化，会促进满意的客户群的增加，形成销量，最终增加利润。通过表1我们可以看到互联网手机的销售大多都选择了互联网渠道，可见手机销售渠道不再是几年前那样依赖专营店、手机超市等实体店。有些人认为互联网手机几乎放弃了最主要的渠道方式——实体店，也就是放弃了主流市场。但本文认为，互联网手机目前是微利销售，如果再大规模进行实体店的推广，就会增加成本；并且，互联网手机针对的是强调网络功能、用户体验的青年人群。因此，通过互联网直销，合作厂商的实体店辅助推广是较好的选择，不必专门在手机超市里设置柜台。目前互联网手机属于发展初期，还需不断培育市场，因此，互联网企业就需要重视销售官网的推广、门户网站的广告投放以及在合作电商的首页陈列自己的产品等。
除了互联网渠道，电信运营商的渠道也不可被忽视，例如华为、小米通过与运营商合作推出定制合约机，取得了很好的效果。互联网手机同样也可以借鉴这种方法，进一步让消费者以更实惠的方式尝试购买此类手机。
通过本文研究可以发现，互联网手机商业模式画布中存在4个关键活动，通过对重要合作、关键业务、价值主张、渠道通路这4个关键活动的修正、优化，可以帮助企业进一步完善经营活动，增加利润。未来针对互联网手机的研究，可以在此基础上结合其他定量分析工具，为企业提出更具体的指导。