升华管理 举重若轻——联想通过实施ERP系统疏通企业经络

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---- 几近所有的企业都在抓管理，几近所有的企业都谈论过erp，ERP在中国就像1个烫手的山芋，让人想碰又不敢冒然伸手。正当许多企业为ERP而困扰之时，联想人却以“把百分之5的但愿，变为百分之百的现实”这样的气魄，在企业发展的症结时刻，胜利地运用 ERP这1工具梳理规范了联想的主要业务流程，从新建造企业发展必须的信息平台，为其后来的战略转型奠定了基础。

管理需求没法拼接

----IT圈里的人都知道，多年来联想在拓展市场方面下了极大的工夫，也获得了不凡的成绩，跟着市场的发展，联想由小到大逐渐成长了起来，目前联想的销售范围已经到达了二0三亿元。但是对于于壮大后的企业应如何管理，又成为新的课题摆在了联想决策者们的眼前。联想电脑公司副总裁、ERP项目总监王晓岩曾经经针对于企业应如何从注重开辟市场向管理以及市场并重转变的问题做了精辟的论述，她说：“在中国的微机市场成长早期，咱们更多地关注于市场方面的工作，开辟市场就像抢玉米棒子，抢患上越多，事后的管理工作量就越大，如果只顾抢不顾管，那就成为了‘熊瞎子’了。从这个比喻可以看出，开辟市场是条件前提，没有资金累积就谈不上公司管理，但市场开辟到必定程度，管理就会变患上更加首要。”

----联想公司目前的业务分为3大类：从研发、制造到出产、销售全体自主的品牌电脑；国外品牌产品的分销业务；以服务为主，同时包含硬件配置的系统集成业务。从一九九二年开始联想就开发了自己的MIS系统，但那时的MIS主要是以财务为核心的、依据企业的运营需求而定制的管理系统。在之后的几年运转进程中，因为企业需求的发展，曾经经对于系统进行过不断的调剂。一九九六年，联想电脑公司与利玛公司合作施行了MRP Ⅱ，但该系统依然停留在1个定制的系统规模内，而跟着公司的发展，老的业务系统必需依据需求不断添加新的模块，用联想人的话说叫做“接裤腿”。以往联想的信息系统建设就像小孩子接裤腿，跟着孩子1每天长大，裤子变短，而通常的做法有两种：1种是买1条新的，另外一种就是在旧裤子上接1段。但公司范围的扩展，相应会带来组织架构以及业务流程的变革以及调剂，而对于于这类从根本上的调剂，用“接裤腿”的法子显然不能适应发展的需要，乃至会成为业务发展的枷锁。

----到一九九七年为止，联想公司的营业范围已经经到达人民币一00多个亿，业务模式也在不断增添，企业大了以后，运营情况能够做到实时了解是1个最基本的需求，因而对于于MIS系统的请求愈来愈高。为此，联想公司抉择树立1套拥有先进的管理理念以及业务流程的全方位的管理信息系统。在最初的系统选型进程中，斟酌到公司正面临着强大的业务经营方面的压力，没法投入大量的人力进行大范围的开发，因此肯定购买成熟的产品，但目前国内的软件产品普遍范围过小，功能的完美性较差，为了保证系统的先进性以及不乱可靠，抉择购买国际上先进的管理软件。此外，因为历史的缘由，联想公司客观上存在着组织架构分割以及地域之间联络疏松等问题，致使公司信息系统建设无比零散，各业务模块之间没有1个统1的建设标准，因而但愿树立1个高度集成的、保证信息互通的管理平台，经由调研论证，联想公司认为，SAP的产品功能成熟，尤其是在财务管理以及库存管理方面是国内产品所没法比拟的，为了给公司的进1步发开展辟更为广阔的管理空间，联想公司抉择采取SAP公司的管理软件——R/三系统作为企业管理的基本平台。

多方咨询共同探讨

----联想ERP主要缭绕制造、以及系统集成这3大部份业务进行施行，在系统施行前，德勤咨询公司曾经经为联想做了项目的总体咨询，并为其提供了1套德勤公司的FastTrack施行法子论以及流程改造与设计模板。作为产品提供方， SAP公司也花了半年的时间，对于联想的需求做了整体上的分析，SAP咨询部总监刘建先生介绍说：“SAP软件集国际许多先进企业的优秀经验，它自身包括着良多优秀的管理流程。最初联想但愿在许多方面调剂流程，由于联想公司有1套很成熟的财务管理系统，如果全体采取SAP的流程，可能对于联想内部的管理模式扭转很大，跟着评估的深刻，咱们感到应当通过系统来整合联想每一个部门的业务，SAP为联想提供了1整套的业务流程模板，将联想业务按信息流进行整合。但通过与联想的交换，咱们发现联想有良多好的管理经验，而且这些好的做法很合适中国本地特色，比如在销售方面联想公司在给的政策方面有无比独到的做法，如果将这些做法用SAP系统来管理就不太合适，由于中国销售渠道的特色是比较动态化的，它不像国外的公司，销售以及渠道两端都很标准化，终究咱们抉择对于这1部份进行2次开发，对于于1些渠道的优惠政策都做了保存，而SAP系统在这1部份仅用来配置现有的业务模式。”

----从SAP的角度看，联想原来的财务部是1个无比大的职能部门，并且有1套无比完美的财务系统，用于单据处理及财务分析等，但这个职能部门与其他业务部门是脱节的，业务部门向财务部门报单据有1个滞后时间，此外很难保证准确性，所以，团体想从财务的角度来监控、指点就存在必定问题，因为本钱节制不够细，所有的业务信息都处于滞后以及散乱的状况，因而在本钱方面从整个团体斟酌就受影响，这也是联想迫切需要施行ERP的缘由之1。财务部份应用了SAP的强项，本钱管理方面根据了SAP 的模式，对于于联想财务的节制匡助无比大，SAP的本钱管理包含几部份：本钱中心将所有的费用管理起来；利润中心管理模式，把中国企业中的每一1个事业部当成1个利润中心来看；出产本钱管理，是良多企业无比需要的，依据原材料状态、出产费用状态推算出销售本钱，为定价起抉择作用，这几块合起来形成1个总体的本钱管理解决方案，它不单单节制本钱费用，而是将总体业务通过本钱管理这几个症结的模块管理起来。

梳理流程施行ERP

----联想ERP系统主要分5大部份：财务模块、管理会计模块、销售与分销模块、物料管理模块以及出产规划模块。在R/三中分别称为：FI （Finance）是ERP系统的首要功能模块，主要包含应收账款管理、应付账款管理、总账管理、合并

会计报表、投资管理、基金管理、现金管理等多项功能；CO（Controlling）也是 ERP系统中的首要模块，主要包含利润中心及本钱中心会计等；SD（Sales＆Distribution）； MM（Material Management）以及PP（Production Plan）。

----王晓岩总监说：“依照常规工作模式，开发管理软件都是由用户提需求，厂商或者集成商组织开发，但对于于ERP系统来讲，这样做周期过长， R/三系统拥有许多模块，这些模块是通过几千个参数（Switch）配置的方式实现不同的功能，来知足以及适应不同企业的需求，在施行以前，德勤公司为联想的ERP系统进行了项目咨询，依照德勤的法子论，该项目需通过5个阶段来实现，第1阶段是规模评估，第2阶段是目标确认，第3阶段是流程设置，第4阶段是系统配置以及测试，第5阶段则是交付使用。施行进程中，咱们认识到，第3阶段流程设置是该项目施行的症结阶段。”对于于流程设计，联想主要关注于3个层次的工作：第1层是清算、规范了现有流程，找有缺少的流程，把不规范的流程规范化。第2层是对于流程的系统化、集成化，如应用R/三中的物料管理模块，将所有事业部原来不统1的做法标准化，像采购系统，原来公司的做法是在邻近采购时拿出单据直接报账，这是1种零散的做法，而R/三系统使每一1部门在采购前必需经由系统审查后，定单才可以到部门。一样的法子也在财务、销售、出产以及制造领域施展了作用，使公司内部真正构成了几个互相协同功课的支撑子系统。第3层是将这些优化统1的流程在计算机系统中实现，即电子化，到达信息的集成、准确以及实时。

----最初的进度请求是，所有流程设计都必需在第3阶段完成，包含系统培训在内，但这类进度设计是基于施行人员对于R/三系统无比很了解的条件之下，但施行如斯大的系统对于于联想仍是第1次，对于于德勤公司的法子论以及SAP公司的R/三 系统如何与本企业的流程相结合还不完整理解。“实际上到了项目施行的第4阶段，咱们才真正了解了第3阶段的请求，在真正理解了法子论的含义后，咱们又回过头来对于第3阶段的缺点进行填补、修正，通过这次ERP的施行，咱们认识到对于1个事物的认识毫不是完整按顺序发展的，而是在不断实践的进程螺旋上升、反复交错的。德勤的法子论自身只是1个思想，对于于这些思想的理解就像学游泳1样，不管老师如何强调姿式以及要领，但只要你没有下过水，你就永久也不会真正了解那些要领的含义，只有在实践的进程中才能够完成对于动作要领的回忆以及完美。”

----尽管R/三系统设计了1系列的Switch，但对于于1个中国的大企业来讲，不可能所有的功能都能通过Switch来实现以及知足，对于于R/三系统中极富特点的部份，公司都不计代价地吸收到了其ERP系统中。如信誉管理，过去联想对于信誉管理的认识仅限于是支撑某1产品销售的促销手腕，因为国内企业资金普遍较为紧张，因而往往将信誉额度作为支撑销售的手腕，长时间以来信誉额度1直是由各个产品销售部门自行掌握，但从国际标准的角度看，信誉额度代表着1个企业的资金状态，在这1方面联想吸取了系统的可贵经验，将信誉额度集中到了事业部1级进行管理。

----对于于R/三系统的不足，在联想ERP系统也患上到了补允。例如联想团体经由多年的实践以及试探，在自行开发的财务系统中累积了可贵的经验，在 一九九五年之后，依据当时的财务状态，联想公司发现，所购买的元器件跟着库存时间的增添，其价值也产生了变化，因而不能按原值充损，但在库存账目上所反应的却依然是购进时的价值，没有体现出亏损，致使大家都不关切对于库存产品的处理，使库存越积越多，给企业造成很大的经营风险。此外，因为国内的特殊缘由，许多企业的应收账款长时间不能回收而成为坏账。针对于这类情况，账务系统制订了1项“计提两面金”轨制，即“计提削价筹备金”以及“计提坏账筹备金”。“计提削价筹备金”的具体操作法子是，当产品进入库存后3个月就开始折算消耗，在损益上减去一0％，1年之后，该产品不管是不是已经经卖出，在账面上已经经没有价值了。而“计提坏账筹备金”也是以一样的法子将可能成为坏账的资金先行计提，1旦回收还可以反冲。这些优胜的特性都在ERP系统中患上到了保存，并与R/三系统开发了相应的接口。正由于联想是1个IT企业，具有1大批对于利用系统极其了解的科技人员，他们对于IT技术自身的掌控能力无比强，因而，在这些系统的2次开发进程中，联想的科技人员施展了极大的作用。

ERP带来了甚么?

---- 在谈到ERP系统对于企业业务流程所起的作历时，王晓岩总监说：“流程设计是配置的基础，但反过来配置又会对于流程有必定限制，由于流程设计不能是无边界的想像，它必需结合系统去做。此外，在设计流程进程中，必需对于许多细节无比清楚，如果不结合系统就很难深刻到细节，在第3阶段，项目组清算、规范以及优化了 七七个业务流程，在全公司规模内，尤其是业务部门进1步巩固了流程以及流程优化的意识，初步掌握了流程优化的法子，为公司通过规范化的管理提高竞争力打下了基础。通过ERP 的施行，初步实现了流程的电子化，应用IT手腕实现了信息的1次处理与同享机制，把串行工作流程改造为并行工作流程，同时转变成以客户为导向设计流程，为今后以电子商务为核心的互联网业务提供了条件。ERP的施行减少了工作中的冗余环节，增进了公司的管理扁平化，为新的矩阵管理的引入以及变革提供了技术前提。”

----联想ERP系统从技术上讲是1套先进的信息系统，这套系统具有较强的开放性以及不乱性。联想施行的这套系统在国际上具有较为广泛的客户以及市场影响力，缭绕系统、开发了许多标准的利用接口，这些软件对于于联想在新经济时期的发展拥有首要的意义。ERP的施行，为联想在企业信息功能以及结构方面树立了统1的业务标准，使其具有了1个统1的信息平台，应用这个平台，可以对于整个公司的信息流进行统1的计划以及建设，公司的财务、销售、库存管理等多个环节被集成在同1个信息系统里面，减少了数据冗余，使整个公司的信息活动更为有序以及安全。因为系统高度集成，用户定单、库存、采购等业务流程中的数据流能够进行实时更新，数据也实现了在用户之间的集成以及同享，既保证了用户的满意度，又是企业降低运作本钱、提高盈利水祥和工作效力的保障。

----从IT的TCO本钱来看，联想原来的老MIS系统尽管1开始资金投入较少，但为知足公司发展、业务膨胀的需求，必需不断地“打补钉”，跟着系统脱机次数的增多，当老系统没法从技术上支持公司业务发展的时候，将会给企业造成极大的损失。ERP项目的施行，尽管早期投入了大量资金，但其不乱性好、技术成熟、集成度高，供应商售前、售中以及售后的服务质量有必定的保障，减少业务损失，节俭IT的TCO 本钱，这些是老系统所没法比拟的，今后跟着公司的发展，势必转化成公司的竞争优势。