高潜力员工的甄选与发展
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摘 要:针对如何选拔和评价高潜力员工的问题,可运用IPE的职位评估法所评估出的现任职位级别作为纵坐标,并用平衡记分卡的绩效评估法评估出的绩效结果作为横坐标,最后以评估所在象限作为依据,区分出高、中和低潜力员工,并以此作为制定各类方案的依据。
中图分类号:F272 文献标识码:A文章编号:1003-949X(2010)-05-0030-002
要甄别出高潜力的员工,可以用IPE的职位评估方法所评估出的现任职位级别作为纵坐标,并用平衡记分卡的绩效评估方法评估出的绩效结果作为横坐标,最后以他们的评估所在象限作为依据,区分出高、中和低潜力员工,并以此作为制定各类方案的依据。
职位评估就是确定职位对一个组织的相对价值。职位评估是以工作为中心的,根据职位分析的结果,并依据一定的规则与方法来判断职位对组织的价值大小,根据职位相对价值的大小可以确定职位系列。这个职位系列是把一类职位从高到低分成几个等级。这个职位系列是建立工资结构的基础,也是上级指导下级设计职业生涯的基础。
对现任职位的的评估可采用国际职位评估系统(IPE,International Position Evaluation),IPE系统是在许多长期从事职位评估工作专家的经验基础上发展而成的职位评估系统。IPE系统不但可以比较全球不同行业不同规模的企业,还适用于大型集团企业中各个分子公司的职位比较。应用IPE系统,可以消除职位名称对岗位的歪曲。IPE 系统实行四因素打分制。这四个因素包含了不同职位要求的决定性因素。每一因素可再分成两至三方面,每一方面又有不同程度和比重之分,因此IPE系统共有4个因素,10个纬度,104个级别,总分1225分。评估的结果可以分成48个级别。IPE系统的4个因素是指:影响(Impact)、沟通(Communication)、创新(Innovation)和知识(Knowledge)。影响因素考虑的是,职位在其职责范围内、操作中所具有的影响性质和范围。并以贡献作为修正。该因素主要考虑以下三个维度:组织规模、职位在组织内部的影响、职位的贡献大小。因素二沟通因素着眼于职位所需要的沟通技巧。首先,决定任职者所需的沟通类型,然后再选定对职位最困难和具挑战性的沟通的描述。沟通因素主要考虑以下两个维度:职位的沟通方式和组织架构。因素三创新因素着眼于职位所需的创新水平,首先确定对职位期望的创新水平,然后决定该创新水平的复杂程度。明确职位的要求:识别并改进程序、服务和产品,或者发展新的思想、方法、技术、服务或产品。创新因素主要考虑以下两个维度:职位的创新能力和职位的复杂性。因素四知识是指工作中为达到目标和创造价值所需要的知识水平,知识的获得可能是通过正规教育或者工作经验,首先指定应用知识的深度,然后指出该职位是属于团队成员、团队领导还是多个团队经理,最后确定应用知识的区域。本因素是关于职位所要求的知识的性质,以完成目标和创造价值。知识因素主要测量以下三个纬度:确定知识水平、确定团队角色、确定应用宽度。
对绩效表现可采用平衡记分卡的方法来进行评估。平衡记分卡是一种用综合平衡财务指标和非财务指标的评价体系。该方法从四个角度关注企业绩效:顾客角度、内部流程角度、学习与发展角度与财务角度。这种新的绩效测评体系使高级经理们可以快速而全面地考察企业。财务测评指标,能揭示已采取的行动所产生的结果;用顾客满意度、内部流程、学习与发展三套绩效测评指标来补充财务测评指标,而这三方面的活动又推动着未来的财务绩效。经理可以通过平衡记分卡的方法把公司的战略和使命转化成具体的目标和测评指标,建立一套更为全面的绩效评价体系。
平衡计分法把战略置于中心地位,它根据公司的总体战略目标,将之分解为不同的目标,并为之设立测评指标,并通过将员工报酬与测评指标联系起来的办法促使员工采取一切必要的行动去达到这些目标。这就使得公司把长期战略目标和短期行动有机地联系起来,同时它还有助于使公司各个单位的战略与整个管理体系相吻合。传统上我们经常见到,只要有职员或顾问提出有价值的建议,公司就会增加新的测评指标。但是均衡计分法在从四个不同角度向高级经理提供信息的同时,限制使用的测评指标的数目(每个角度不超过5个指标),从而使信息过载最小化,均衡计分法迫使经理们关注最关键的几个测评指标。最后根据员工在各自职位上的绩效表现,可将员工的潜在能力区分成9级:
1.第1级-潜力之星
连续多年的卓越绩效成就和表现,并有显著的领导潜力,已具备提升至高层领导职位的能力,在将来的1至2年内可提升至经理层级或在国际职位评估系统中提升2级。
需采取的行动:
・ 为留住人才需尽快采取行动。
・ 准备提升至更高的层级或拓展新业务。
・ 提升或计划提升。
2.第2级-显现之星
能完成或超额完成目标,但在现在的职位上的某些表现仍需改进,如能及时改进,则可在将来的3至5年内被提升至经理职层或在国际职位评估系统中提升2级,如未得到及时改进,则考虑调整至第5级.
需采取的行动
・ 在现在的职位上给予更高更严的要求,
・ 激发鼓励其达到目标。
・ 关注并支持其改进绩效和提高能力,以达到更高目标。
・ 提升或计划提升。
3.第3级-新进之星
刚被提升或聘任到岗6至12个月,既表现出能提升至更高职位的能力,最好是2个经理层级。
需采取的行动
・ 需时间、经验和指导来进一步提高绩效。
・ 在进一步被提升之前,须在现职岗位给予特别辅导,以达到更高的要求。
4.第4级-主要的有潜力者
在过去的几年中均有杰出的绩效表现,暂时保留在同岗位,但经过将来1至3年的成长,可提升至经理职层或在国际职位评估系统中提升1级,有潜力提升至级别1。
需采取的行动
・ 给予更多目标和挑战,以便测试其潜力。
・ 指派完成更多的综合型项目,以帮助其累积更多的管理经验,同时可观察其在复杂的环境中做决定的能力。
・ 可准备在相同领域中提升到更高的职位。
5.第5级-将来的潜力者
有潜力在将来提升至更高的职位。能完成或超越完成目标,但目前仍有一些表现待提高,如改正了不妥表现,可提升至级别4的位置,也有可能提升至级别2,但如果不改正,则可能被降至级别6或8的位置。
需采取的行动
・ 在做调整之前,在现职位给予更高的要求和更严的指标。
・ 保留在现职位上。
6.第6级-需改进者
有潜力完成同职层上的更大项目,但需要学习更多技能。再绩效表现上与现职要求有明显的差距,需进一步改进。
需采取的行动
・ 更严密的绩效评估。
・ 考虑是否需要更多的技能培训或私人教练的辅导。
7.第7级-专家
对组织而言十分有价值,有持续而又高标准的绩效表现,拥有较高的专业技能,须保留在本职层内。
需采取的行动
・ 给予负有挑战和需做出决定的任务或课题,同时观察其绩效表现是否还能保持在同一样的高水准。
・ 可安排其培训和帮助其他员工。
・ 保留在现职位上。
8.第8级-达标者
有明显的潜力可提升至级别7,但如果绩效不能提升或反而下降,也有可能下降至级别9的位置。能够达到或超额达到目标,但目前仍有一些表现须改进,如能改进可将目前的工作做的更好。
需采取的行动
・ 为其提供足够的辅导和改进的机会,以进一步发展其潜力,或许可发展成为专家。
・ 再现职位上给予更高更严的指标。
・ 保留再现职位上。
9.第9级-边缘的表现者
与要求的绩效有明显的距离,没有潜力再发展,可考虑调整职位。
需采取的行动
・ 查找绩效低下的原因,尽量帮助其提高绩效,如是由于无法适应须做决定的职位,可考虑调整至低职位。
・ 探寻技巧培训和个别教练是否会对其的绩效提高有所帮助。
・ 关注具体的改进计划可否将其绩效提升至级别8,如仍无法提高,可考虑退出计划。
在以上9个级别的潜力员工中,可将其归纳成潜质高者,潜质中者和潜质低者。
其中第1,2和3级别的员工为高潜力员工,高潜力员工是指在现任职位上有持久而卓越的表现,并充分理解自己的工作,对工作极负责任感,同时具有较好的领导者技能,有被提升至国际职位评估系统1-2级的潜质。
第4,5和6级别的员工为中等潜质员工,中等潜质员工指在现任职位表现良好,几乎都能达到既定目标,能较好理解自己的工作,显示出一定的领导技能,有被提升至国际职位评估系统中的1级的潜质。
第7,8和9级别的员工为低潜质员工,低潜质员工没有意向或愿望被提升,也没有被进一步提升的潜力,需要在一个非常良好的环境或专家的指导下才能成为绩效良好者,,如需提升需对其进行工作轮训以积累经验和信心。
参考文献:
[1]文跃然.《人力资源战略与规划》,上海,复旦大学出版社,2007
[2]付亚和、许玉林.《绩效考核和绩效管理》,北京电子工业出版社,2004
[3]Susan E. Jackson and Randall S. Schuler. Managing Human Resources through Strategic Partnerships, QingHua University Press, 2004 智库百科:“美世国际职位评估法”,wiki.省略, 2009年11月17日