工程成本全面预算管理探析

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摘要：当前，面临日益激烈的市场竞争，大多数施工企业都不同程度面临任务不足，施工企业要想在市场中求生存、求发展，在竞争中取胜，关键在于企业能否为社会提供质量高、工期短、造价低的建筑产品。因此，能否有效控制成本费用，全面预算管理在企业内部控制中日益发挥核心作用。本文分析了成本全面预算的管理。

关键词：工程；全面预算；管理

中图分类号：C93 文献标识码： A

一、全面预算的基本概念

全面预算管理的内涵全面预算管理是从企业整体出发，通过科学的预测、决策，用价值和实物等多种形态反映企业未来一定时期内的生产经营和财务成果等，从而对企业及各部门的经济活动进行调整、反映与考评，并借此来提高管理水平和管理效益。全面预算管理是企业综合的、全面的管理，是协调的依据，是控制的标准，是具有全面机制的一种整合性管理系统。全面预算管理在企业管理中所占的重要地位是由其功能和作用决定的，主要体现在战略管理、风险控制、绩效考核、资源分配、收人提升与成本节约。同时，全面预算管理还具有全面性、全员性、全程性、战略性、指令性的特点。

二、成本全面预算管理的意义

工程项目的成本全面预算是项目施工单位依照工程子项目的具体情况，合理编制包括投标费用在内的所有施工费用。合理编制成本预算使得项目投资实现最大的经济效益和社会效益。工程项目成本预算管理的积极意义主要体现在以下几方面。

2.1高效控制投资成本

由于成本预算是在施工之前要对项目所有成本进行全局测算，该测算过程确定了目标利润、成本水平和成本费用，并依据测算成本将各个子项目承包给合适的分包商，确保分包费用在预算范围之内。财务部门依据成本预算，定期分析成本预算落实情况，对于不在预算范围的成本支出一律不予报销，确保实际成本在预算成本之内。由此可见，项目的成本预算对决策部门和财务部门的工作发挥着巨大的作用，为有效控制成本提供了保障。

2.2有助于其他管理活动顺利进行

成本预算管理是税务检查对财务核算提出的基本要求。税务部门对工程项目的纳税问题要求很严，在检查中，需要施工单位提供详细的成本预算表。在预算表中，对项目利润能否达到计划目标、实际成本是否在预算之内、超过预算的成本这些方面都必须要有合理的解释。所以，在项目实际施工中，施工单位必须给予成本预算管理开展各项施工活动，并确保每个施工环节中的实际费用都在预算之内，不可轻易超出预算，一旦发生超预算的状况，就需要重新核算纳税金、滞纳金，并缴纳税款。因此，成本预算在项目建设中具有重大作用，只有严格执行成本预算管理，才能提高施工单位的经济收益。

三、加强成本预算管理的有效途径

1、全过程控制工程造价

所谓工程造价是指建设项目的建设成本，即完成一个项目所需费用的总和。工程造价的高低，不仅决定着工程耗用资金的多少，也决定了项目的施工成本和投资回报的多少。工程施工质量的好坏，同样也决定着施工成本的高低。因此，工程造价的高低和工程质量的好坏是决定建设项目投资效果的关键因素，是成本的基础。工程造价控制是在投资决策阶段、设计阶段、建设实施阶段把工程造价的发生控制在合理的造价限额以内，在工程建设中合理使用人力、物力、财力，以求用最小的投入取得最大的投资效益。工程造价起始于项目立项、发生于建设实施，定价于竣工决算，要有力地控制工程造价，降低建设成本，就要把控制工作贯穿于建设的全过程，加强全过程管理，这是由工程建设本身的特点所决定的。

2、根据确定的成本预算指标进

行施工过程成本控制为了使控制成本有具体目标，把预算成本分解为人、材、机、临时设施费、现场管理费用，根据工程进度再分解为年度指标。对量大的材料，如钢材、水泥等，数量价格都分解成表格，如不涉及经济秘密，把这些数据公布出来，这是工程成本最高限，不能突破。采购材料、发料都要核对一下这个限额，这样就有一个无形的尺度在控制成本。同样，各工种人工工日数，机械费都不能突破该预算成本数。施工企业可以根据该项目施工时间长短及工程进度情况，把预算成本数分为年度指标，采取有效措施，加大成本控制力度。财务部门通过按期分析各种费用支出情况，提出各种费用的使用计划数，努力降低各项费用。从各个环节降低材料成本，材料消耗在工程成本中所占比重很大，降低材料消耗，对于降低工程成本具有重要意义。降低材料费用，不仅仅是从材料的使用方面着手，更要综合考虑材料的采购、运输、使用及回收等环节，采取相应措施降低材料成本。企业统一对外招投标进行采购。在招投标时要做好材料的采购决策，考虑进料的价格、质量、数量、时间及运输方案等因素，要在综合考虑施工需要及工程所在地具体情况后根据招标情况做出选择。签订材料采购合同时，包括质量要求、到货时间方式、质保金的预留等因素一一列明，防止后续问题的发生。使用过程严格把关，切忌浪费，材料的领用过程控制是关键的环节，有些按计划采购的原材料，施工中总是不够用，工程进度紧张时，只能再采购，控制不住用量，最后还是比预定指标超量使用，达不到降低成本的目标。所以，材料领用时，根据不同的领用部门，提出不同的要求，如分包队伍领用，要根据材料预算，开出调拨单据，并及时挂账，在结算时扣除；项目部领用，要根据有关工程项目负责人在材料预算上签字，严格控制用量，防止私自领用，切忌浪费。加强材料管理，制定合理的材料消耗定额、仓储定额，做到材料的出入库控制有标准。采用经济承包制，将材料消耗的定额指标，层层落实到工序，并制定相应的材料消耗节超奖惩措施。把材料的成本降低控制在每个环节中。定期进行成本分析工作，企业定期进行成本分析是控制成本的一种手段，是非常必要的。在施工中，要定期对实际成本与预算成本进行对比分析，看两者是否基本吻合。如有偏差，特别是实际成本大与预算成本，一定要引起重视，及时准确查明原因。成本分析要做到简明扼要、重点突出，要对项目的经营考核真正起到作用。人工费亏损是人工费多开了，还是没有工程量造成窝工；材料费亏损是材料浪费还是采购价格过高等等。对一些政策性亏损的子项，如赶工期，奖励班组奖金，多投入周转材料等，是用盈利的子项弥补，还是以签证的手段来弥补，一定要及时填平亏损部分，纠正偏差，不能把潜亏带到竣工后，以防止对后续施工造成不利影响。

3、预算管理与企业组织结构的协调

全面预算管理的意义在于战略性、风险控制性、绩效考核、协调资撅分配等，而这几项功能的实现要求全面预算管理的指标和企业具休部门或人员结合起来，因此全面预算的编制以及实施应用与企业的组织结构有密切的关系.设计良好的组织体系能最大程度地保证预算的编制合理、责任明确、权利统一建立责任清晰的扁平化组织结构模式.扁平化管理模式是在对传统企业的吮字塔”组织结构进行优化和整合的基础上，采用了现代企业的管理技术、管理手段、管理方式、管理目标，以适应信息时代和知识经济时代对企业管理更具弹性的要求，从而达到企业对市场和客户之间的快速反应的决策目标。

结束语

加强项目成本全面预算管理，可以促进改善工程项目的经营管理，提高企业管理水平，可以促进企业不断挖掘潜力、降低成本、提高效益、提升企业的整体竞争力。

参考文献

[1]毕宁.论工程项目中的成本预算管理[J].现代商业，2010（06）.

[2]蔡阳春.论工程项目中的成本预算管理[J].现代商贸工业，2012（09）.