浅析Y公司薪酬体系及对策研究

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摘要：Y公司是某国有特大型企业的全资子公司，也是一家国有矿业类的公司，主营业务是矿石的采选和新品种矿石的挖掘处理。但由于历史传统因素和公司发展的需要，进一步突显出现行薪酬体系存在的问题，最终会制约自身的未来发展。由此，本文立足薪酬理论和人力资源管理理论，结合Y公司的具体情况，联系同行业的薪酬体系现状，分析了Y公司当前的薪酬体系和存在的问题、成因，最后对该薪酬体系进行再设计，得出薪酬制度完善的方法和新的薪酬体系模式。

关键词：薪酬体系 诊断分析 对策研究

十后加大了对国企的改革力度，加上有色金属行业竞争力度的加剧，国企薪酬体系改革也加快了步伐，企业对人才的管理重视程度也不断提高。为了实现Y公司的发展目标，需要大量人才。同时因为各种因素的干扰，Y公司又面临着新员工离职率较高、薪酬体系不够健全、员工满意度不高的问题。所以，需要公司对当前薪酬体系做出改进的计划方案，一来可以配合当下改革的步伐，二来从本公司发展趋势和节约成本的角度上也要求薪酬改革的提速。

薪酬管理的概念。薪酬管理是企业立足于自身战略目标，对企业自身的薪酬总体战略、薪酬执行政策、薪酬制度及薪酬功能效果的确立、监控和完善的过程或者说是对基本工资、奖金、津贴、福利等薪酬构成要素的确定和调整过程，整个过程的落脚点还是在薪酬管理制度本身和它的实践工作上。美国学者托马斯・B.威尔逊的全面薪酬战略理论，该理论注重薪酬战略来撬动企业变革和精神激励的作用，指引员工的行为与企业发展需要在一起。

1.Y公司薪酬体系存在的问题

经过在Y公司内部展开的人力资源现状分析、非正式的深度面谈后，汇总得出Y公司现有的薪酬体系不够科学合理化。对此提出相对应的对策，进而提高员工工作积极性、主动性，发挥薪酬体系的激励保障功能。

1.1有平均主义分配和等级主导分配倾向

在访谈过程中，员工反映本公司现有薪酬政策，在具体实施中存在一碗水端平的现象。各个岗位的价值评估没有与员工能力关联在一起，未充分联系不同岗位的职责。比如技术岗位，从事科研的员工即使研制出新技术或新技术带来的效益缓慢显现，在收入上都不能与其他技术人员拉开较大的差距。

1.2员工薪酬上升空间不大，岗位轮换机制不健全

针对新入职大学生离职率高的问题，在访谈中跟踪问询新入职的大学生。得出的结果是Y公司当前的薪酬晋升主要通过行政级别和入职年限来评估，对于年青人而言，比较无趣而且觉得是在“熬资历”，打击了其钻研本岗位兴趣水平和降低了创新提升自我的要求。此外，员工轮岗的意愿比较高。但轮岗后，相应的薪酬配套体系比较随意，挫伤了许多员工，致使他们离开熟悉的岗位。

1.3精神薪酬设计不够完善

主要是薪酬福利项目上大一统，缺乏弹性，没有发挥出企业对员工的关怀和温暖作用。在生活学习和政策制定上，上级领导对员工缺少沟通互动。具体是为新员工活动偏少、对新员工没有进行个人职业规划与企业发展目标之间匹配度的指导，未及时改善办公软硬环境；给老员工休闲在家的时间不多，薪酬福利项目上大一统。

2.Y公司薪酬体系再设计的对策

2.1薪酬体系分层分类分模块

通过不同模块间及同一模块内的极差设计以及薪酬结构的变化，绩效薪酬系数权重加大等方式来拉开薪酬距离。同时设置不同的薪酬差距警戒线，进而充分发挥出薪酬体系应有的激励保障功能。提高绩效薪酬在薪酬总量中的比重，提高绩效在个人薪酬水平中的占比，让员工的个人利益与企业的管理和效益相结合。

中高层管理人员实施的年薪制，将当年得到的一部分风险收入延迟支付，在一定的任期内积累，将这部分积累收入与自身任期目标和公司资产增值紧密挂钩。年薪构成部分是基本年薪、效益年薪和奖励年薪。在总薪酬中，基本年薪占30%，效益年薪和奖励年薪占70%。中高层管理人员的基本年薪标准，由母公司参考当地薪酬状况、Y公司实际和具体岗位职责而决定，是相对稳定的收入部分。效益年薪和奖励年薪的多少，主要是按照签订的绩效合同进行考核，根据考核的各项指标的结果计算得出。指标主要由Y公司当年的利润总额、任务完成的情况和分公司净资产增产率构成。

基层管理人员薪酬再设计，注重加大与绩效挂钩的奖金部分的比重，减少不变薪酬部分的影响。奖金分月和年发放，月奖金主要根据员工的考核结果和所在的部门利润增长情况进行发放。年终奖则要综合整个分公司当年盈利状况、员工个人绩效和部门绩效三者来发放，各项所占比重依次是25%、50%、25%。

对技术人员薪酬再设计，一般技术人员的薪酬构成与基层管理人员一致，但注重加大固定工资的比重。而核心技术人才（即专研技术人员）工资具有特殊性，除了固定工资、福利、其他和常规奖金之外，要多增加各项目奖金。月奖金按照技术人员的工作绩效来发放，年终奖按照对公司盈利影响大小、技术人员个人绩效情况、技术人员各类职称证书来发放。核心技术人员的项目奖金要进行分类，分为1类、2类、3类，并对此划分不同薪资标的额，依次是3-4万、5-7万、7-10万。

对生产人员进行薪酬再设计，Y公司的最大实际是生产人员所占比重度高，所以要合理设计。月奖金主要是看个人绩效状况和当月的项目完成度，年终奖参考月奖金的发放水平。特别注意的是奖金这块涉及到绩效薪酬，因为工种和职业特性，要细分好团队绩效和个人绩效。完成项目而奖励的薪酬，进行分配时，集体绩效比重是40%，个人绩效为60%，比重系数是个人部分大于集体部分。

肯定员工之间职位职责、工作内容、工作贡献度的差异性，有利于激发各模块人员的工作积极性，让各模块的员工得到对等的认可与回报，对Y公司不同的员工群体实施富有针对性薪酬管理，从而使人力资本的作用得到充分发挥。

2.2拓宽员工职业发展渠道，最大程度实现“人岗匹配”

打通管理、专业技术、操作人才三条职业发展通道，并针对不同的员工群体实行不同的薪酬形式和模块制度。多元化灵活的薪酬上升路线，给员工带来更多的发展机会，与此同时实现了自己薪酬水平提升的目标。

建立健全轮岗薪酬变动机制，为螺旋上升的职业化道路提供制度保障。轮岗后，薪酬待遇水平在短时间里不做出调整，但结合轮换岗位的性质和特点，基本按照原有岗位的薪资标准加额外补贴，未能有效，来得到科学合理的岗位点数鉴定。轮岗后的人能更好了解Y公司的业务流程，能更好的切合公司未来发展，同时也为其自身的职位晋升打下良好的基础。

建立特色型的薪酬管理体系。同岗位名称却不同职责的岗位要区别开，比如同是技术岗位，专研技术岗要薪酬定位更加细化，等级要比普通技术岗要多。这样才能开放透明的促使技术人员不断加强对矿山技术、设备技术创新的能力。

建立核心技术人才库。将核心技术员工列入核心人才库，享受核心人才竞聘上岗机会和丰厚的核心人才的相关补助。

2.3制定个性化的福利项目，满足各类群体的需要

针对中高层管理人员，给予比一般员工更多的休闲时间和子女入学的便利，来放松其业绩压力和生活压力。此外，单独为高层人员的家属提供就业机会，以便高层能全力以赴的投入工作和匹配他们的付出。

针对技术人员，一般技术人员侧重于加强企业的软、硬环境的构建，营造良好的工作环境。而核心技术人员平时比较关注公司的生产状况，一定程度上减少了陪家人的时间，所以他们倾向于自助餐式的福利形式，少点集体活动，多点私人空间。同时，加强上下级之间的互动交往，注重非现金形式的激励。通过情感激励、荣誉激励、物质激励、事业激励等立体组合，建立有效的引才留才机制。

一线生产人员，主要从事体力劳动居多。在绩效考核的同时，要多在口头上加以肯定，体现出对劳动光荣的赞同。该类员工工作时间长，容易导致厌烦情绪产生，所以有条件要多举办一些贴近生活实际的文娱活动等集体大型活动。

对后勤人员，因为后勤服务岗位对人员素质要求不是很高，而且起的作用也主要是服务辅助。并且对公司的影响也不是很大，所以力求人工支出成本最小化。主管部门的管理者应及时了解这类人员的真实想法，合理安排后勤服务的时间，薪酬能及时发放，提供部分个人保险。

设计出不同类型的福利项目，使精神薪酬的感情留人作用得以体现。在较高的层次满足了员工情感需求，体现出薪酬制度的有效沟通，保障薪酬制度的有力执行，最终促使员工与Y公司一起实现组织的目标和发展愿景。

3.小结

当代企业之间竞争的核心是人才竞争，而薪酬又集中反映了人的价值。建立一套完善科学的薪酬体系制度，能有效提升企业的竞争力，促使员工积极性与主动性的迸发，降低企业人才流失率，为企业创造更多价值。本文经过分析Y公司的薪酬体系现状，应用中西方特色的薪酬理论和综合Y公司未来的发展目标，对Y公司健全薪酬体系有一定的借鉴作用。

参考文献：

[1]李严锋，麦凯.薪酬管理，东北财经大学出版社，2002： 9.

[2]托马斯・B.威尔逊.以薪酬战略撬动企业变革.中国社会科学出版社，2004：10.

[3]文跃然.薪酬管理原理.复旦大学出版社，2004.